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没有事业理论的企业难以胜出
发布时间:2021-04-07 15:26  文章来源: OB欧宝体育e洞察   作者:洪天峰   点击:次

文 /   洪天峰,OB欧宝体育商学院大师塾首席导师,华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席

来源:OB欧宝体育e洞察(ID:chnstonewx)

根据OB欧宝体育商学院“跟我学华为·大师塾”洪天峰老师授课内容整理,未经本人审核

 

无论是谈企业的成长之路,还是构想客户价值驱动的企业组织能力构建与管理变革,都需要有一个基本的概念或者范围,均只能在“企业”这个范畴当中,否则就容易有失公允。既然是在企业的范畴,那么,首先我们就要明确,什么是企业组织。

组织是一群专门人才基于一个共同任务而在一起工作的团体。不同于社会、社区、家庭等传统的社会群聚,组织不是基于人类情感本能或生物必需自然形成的,而是基于某种特定目的被安排出来的。组织虽然是一种人为产物,但还是被期望永续存在(或许无法真的永久存在,但起码也要存续一段很长的时间)。

是什么样的组织,要依据任务而界定,是为了某种目的而存在。一个组织只有专注于一种目的,才能有效完成任务。企业组织是人为的,是功利性组织,是为了完成商业性目的而设立的。一个组织只有集中精力于其任务时才有效,组织必须有明确的共同任务才能把成员凝聚起来,成员为组织做贡献的绝对先决条件是让其知道组织任务和使命。与此同时,组织还必须拥有对其使命、精神和任务负责的人。

“企业”这个概念自诞生至今并不久远,它是工业化社会分工的结果。企业有别于社会和家庭,它是一个人为的工作平台。创立企业的目的必然是功利的,有其本身的商业目的。而社会和家庭则不同,比如,家庭是以血缘关系为纽带的,而社会则是以国家、种族、文化等等因素牵连形成的,各有其范畴和功能。

01

德鲁克经典三问

既然企业是一个人为的、功利性的组织,带有其商业目的,所以,在企业范畴内谈成长、谈变革,更多要围绕其商业性和功利性。这就要明确,企业成立的目的是什么?我们的目标、方向是什么?企业组织的运行要遵循哪些原则?这是企业的基础,也是企业创立的初心。那么,如何定义企业的初心呢?前辈早已为我们提供了通用的范式。

二十世纪最伟大的管理学家德鲁克提出了构成所谓事业理论的三个问题:

我们的企业是什么(What is our business)?

我们的企业将是什么(What will be our business)?

我们的企业能是什么(What should be our business)?

1、我们的企业是什么?

企业高层管理者的首要责任是提供这个问题的答案,它包括了企业的价值观、宗旨、愿景、使命、信念、政策等等。一般情况下,绝大多数企业在面临困境的时候才会提出这个问题,但事实上,它应该是预先明确的,是企业家要主动思考的问题。

华为在1995年构建华为《基本法》的背景正是如此,“我们并不处在徘徊犹疑的十字路口,而是面临着很大的机遇”。事实证明,《基本法》有利于我们厘清思路,更好地抓住机遇。

2、我们的企业将是什么?

环境会变,竞争会变,客户会变,而企业仍然要发展。当环境变化的时候,就要求我们要重新思考第一个问题,重新思考企业的发展的方向、路径、桥梁或者要驾驶什么样的船舶远航。

3、我们的企业能是什么?

基于一系列的变化,企业也要适时适度地调整和蜕变。但蜕变不会一蹴而就,它可能会持续三五年甚至是十年八年。在这种情况下,企业要适应预期的变化,就要去感知正在生成的未来,有“计划地系统抛弃”那些陈旧的东西,并清晰地回答,企业要先变什么?再变什么?它的次序和节奏是怎样的?从而使企业能够更好地适应变化,更加完善地修改、扩充、发展现有的持续经营的企业。

因此,德鲁克关于企业的三个经典式问题,正是企业文化需要回答的问题,也是企业家需要回答的问题。企业家是企业的首席企业文化设计师,必须求证这些基本假设。所以,多年以来,华为在不同的阶段做出了不同的变革,这种变革正是有序化的抛弃的过程,事实上也是对德鲁克经典三问的系统性思考的过程。

而对于我们企业家来说,这些问题尽管不必天天想、月月想,但至少应当年年想,年年思考,并且要做深度思考。企业家的每一次深度思考,都会为企业发展的方向,以及企业发展的最终效果带来巨大而深刻的影响。我们知道思想的力量,有力量的思考才能构成思想。这就意味着,我们在回答企业问题的时候,要想得更深、想得更透,回答也要更加清晰。

任正非并不是一个事无巨细、事必亲躬的人,他有更多的时间用在了对管理的思考上,并产生了非常多的结果。他推崇“思想权和文化权是最大的管理权”,他经常鼓励高管要“游手好闲”,意思是希望大家能够多到基层走动,多见客户和合作伙伴,多了解情况,然后形成深度思考。他带动了很多高管从具体的事务中,从“批奏折”的状态中抽离出来,从“仅会低头拉车”的水平提升到“也能抬头看路”的管理层次之上,能够从战略角度,为公司未来的发展做更多的牵引和指导。

当企业为自身设计了很好的未来,确定了我们的愿景、使命、价值观,并且也得到了客户的认同以后,企业为什么还要变?因为环境会变。我们认为,未来并不处在过去的延长线上。但未来到底是什么呢?会不会陷入不可知当中?前面说过,企业问题要围绕功利性和目的性来展开。出于这样的目的,我们必须追求相对确定的未来。但是,由于环境的变化,未来又不可能完全处于企业的掌控当中,因此,要对未来做出一系列的假设。

02

事业理论是灵魂

我们依据什么对未来做出假设呢?可以艺术化、理想化地假设吗?不行,因为基本假设是具体举措的前提。如果企业对未来的假设离题万里,接下来的行动就会大相径庭。因此,企业需要构建对正在生成的未来的感知能力,从而尽可能地对未来有较为客观和总体准确的判断。或者说,我们要形成一套内在的逻辑或主线,从管理学的角度来阐释,这条主线就是企业的事业理论。从某种意义上来说,企业组织与国家存在一定的相似性,二者都是由自身的事业理论来支撑的。

但是,企业的事业理论必然有别于国家的事业理论,更有别于一些显赫家族的“家训”。中国古代成功家族治家也是有各自的理论的,诸如《朱子家训》《颜氏家训》《诫子书》《曾国藩家书》等等,但大多是经过几代人的努力才形成的治家思维或者管理模式。而企业不能“摸着石头想事业理论”,必须要在创业初期就把自身的事业理论构建清楚。德鲁克告诫我们说,任何组织要想取得成功,就必须拥有一套自己的事业理论。一个没有事业理论的企业是没有灵魂的,而没有灵魂的企业则难以胜出。

03

共享的价值观

事业理论的核心是价值观,而价值观必须是共享的,我们称之为共享的价值观。价值观并非高高在上,也不应该过于意识形态化或者道德说教化,以免曲高和寡。因为企业要发展,规模要扩大,这至少意味着岗位的增加和人员的增多。毫无疑问,人是一个很重要的因素。华为在过去只有两万人规模的时候,肯定不能和今天二十万人的规模相比较。在企业规模较小的时候,要想找到二十个与自己价值观一致,所谓志同道合的人还比较容易,但当我们的企业扩大到两千人的时候呢?两万人呢?更不要说二十万人的规模了。这时候,我们的价值观越是伟岸高大,越是难以获得理解和认同,从而会使我们的追随者,使人们加入这个企业的意愿有所降低。即便企业招募到了足够多的人,但每个人都有自己的“小九九”,那么所谓的企业价值观也就只能是挂在墙上的风景,并没有真正能够践行的群众基础。

所以,企业的价值观既不能是“此曲之应天上有”,也不能是“独立小桥风满袖”,不能因道德上的优越感而自命不凡,因此它必须是共享的,即得到大家的认可。我们特别强调,共享的价值观(sharedvalue)是企业事业理论的核心要素,它是我们回答愿景、使命、价值观问题的基础,是企业考虑一切问题的主线和准绳。企业以共享的价值观为核心整合其他组织要素。

(文字整理 / 编辑  李泽慧)

 

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