访谈人 / 田涛，著名管理学家，华为高级顾问，OB欧宝体育e洞察智库撰稿人

被访谈人 / 吕克，1993 年加入华为，现任华为公司总干部部部长、华为大学校长、公司咨询委员会主任

来源：OB欧宝体育e洞察（ID：chnstonewx）

本文选自田涛新著《华为访谈录——一部华为历史故事辞典》(中信出版社出版)，OB欧宝体育e洞察已获作者及出版方授权，文章标题为编者所加

 

01

当年也没觉得条件艰苦，

经常在地上垫子一铺就睡觉了

 田 涛 ：吕总，感谢您接受我们的访谈。听说你在浙江大学读研一年左右就来华为实习了？

吕 克 ：对，就是在硕士生第一年年末。当时我本来准备出国，20 世纪 90年代初出国对于学生来说是热门的出路，但是我来华为实习，当时华为办公条件还是一般，在一个半旧不新的 6 层办公楼的上面两层，但那时候自己对办公条件也没有概念，反正觉得这家公司很像一家科研机构，跟学校的实验室差不多，一大堆人在那儿干自己喜欢的科研工作。对待遇、条件也没有什么要求与想法。其实说真的，实习时的住宿环境还是比较差的，住的是公司在宝安区西乡的工厂顶楼一个没有窗户、用车间改造的屋子。早上从那里坐一个小时班车到南山区的办公室，然后晚上回去休息。

田 涛 ：当时工作地在南山区科技园吗？

吕 克 ：工作在南山区南油区域的深意工业大厦，我们实习生晚上就住在公司西乡的宿舍。那宿舍还没有窗户，就是楼顶上一排用砖搭起来的房间，最早公司的条件就是这样的。大概两个星期后，我们的项目经理觉得太费时间了，我们也觉得来回太费时间了，因为来到团队后，他不把我们当成实习生，就当成项目组正式成员来要求和安排工作的。而且项目组经常三日一小聚，五日一大吃，项目经理经常到一定时间就拉着大家去楼下大排档一起吃个饭、聊聊天，我们住得远就不方便。后来项目经理建议我们不要回去住了，就住在南山的登良花园。那时候很多同事来深圳打工，都是几个人租一套两室一厅或者三室一厅合住，他们住在房间里面，我们这些实习生就借住在客厅里，在地板上或者瓷砖地上随便铺个垫子、盖上毯子，就不回西乡住了。

田 涛 ：大家都是一个部门的？

吕 克 ：对，都是一个部门甚至一个项目组的。我当时来深圳也没什么家当，就是一些换洗衣服，一个行李包，因此，就借住在师兄租的公寓里，在地上垫子一铺就睡觉了，完全没觉得有什么不妥当、不舒服。

田 涛 ：比起在学校应该还是差一点吧？

吕 克 ：那是，住宿肯定差一点嘛。但是有一点好，就是来了以后项目组没把我当成实习生，一下子就让我干活、参加项目。从项目设计到编码，到测试、开会，再到开局，做某个模块就完全信任我，全部由我自己一个人负责。那时候也没什么正规的业务培训，培训就是给本书、几篇文档看，那些文档也没那么规范。但是我觉得非常好的就是，这个项目组里面你随时都可以向那些老员工提问，大家很开放，相互很帮忙，然后就了解了自己承担的任务，这个任务跟别人的接口是什么，要完成什么样的功能，到时候自己想办法集成。我其实就是一个“即插即拔”的样子进去工作了。

田 涛 ：当时接得起来这些工作吗？

吕 克 ：一开始我做的主要是交换机的后台软件，负责后台的界面开发、处理软件这些东西。它跟交换机核心功能来看还是有距离的，更多的是一些后台的数据处理、网管设置、配置这些系统，有点像现在的 BOSS（Business and Operation Support System，业务运营支撑系统）。那时候去参加会议，只要他们讲到电信行业的信令、网络啥的，我基本上都听不懂，比如说“一根 E1 线”“32 个时隙”，什么都不明白。但是多听几次，平时问问，很快也大概知道要求做什么东西出来。话单也还是明白的，话单要做的各种处理、哪些故障的标号是什么……一开始是很蒙的，也很艰苦，但是有一个特别大的好处，就是很有带入感、成就感，来了以后马上可以参与真实的开发工作，做完之后放到整个系统里，能看到自己做的一个东西在一个系统里运行。

田 涛 ：当时您做的东西就直接可以用了？

吕 克 ：对，可以用的，不是实验室的试验品，而是要拿到公网上去运行的产品。来了以后，我做的软件界面或者里面那些管理程序就起到作用，比如说加载，虽然不明白这些东西，但软件加载，软件里边的运行、故障的诊断和显示，还是让人有了粗略的感觉。整个项目只有我一个人干，客户界面就展现在这儿，而其他人干的所有活儿客户是见不到的，这是第一个。第二个，我觉得组织气氛特别好，大家就是实实在在、简简单单地干活，一门心思想这个问题怎么解决，什么地方要开局了，什么地方要拓展了，因为也没有行销人员，拓展都是我们自己去跟客户解释。

02

我们都清楚自己的角色，

公司也没有论资排辈的弊病

田 涛 ：研发人员自己去见客户？

吕 克 ：当时公司运作很大的特点就是价值创造链很短，研发人员自己面对客户，自己去了解客户需求与期望，去定义产品的规格和要求，就能感受这种需求和压力，而你本身又是做研发的、交付的，所以这个链条很短，你很清楚端到端是什么东西。然后你看到这些开发出来的东西在局中安装、运行了以后大家的感受，也非常清楚地知道自己做的一个模块在整个大系统中扮演什么角色，个人成就感特别强。第三个是我觉得研发条件还是很好的。因为一九九几年的时候，学校里研究生所有的研究费用都来自导师的课题经费，你要查资料就先要有导师的经费折子，要向导师要复印券去复印。电脑房的机器也就是三四台 386、两三台 486，很多师兄师姐做课题要用，低年级同学上课培训也要用，我们想用的时候用不到。而到了公司一看，386、486 随便用，一个人还占用两台机器。每个人都成了拆装计算机的高手，把板子拔来拔去随便搞。复印机就在旁边，有什么资料拿过来就复印，让人觉得条件非常好，尤其是跟学校对比，真是很自由、技术资源支持很好。我也觉得自己长进很快，有成就感，团队又比较团结，大家一起玩，一起开发，一起面对挑战，觉得就跟大学宿舍一样。当时，公司实习生待遇每月给 800 块钱，虽然也不算多，那时候我在学校里大约每月就能赚 1000 块钱，有帮助老师做项目的，有帮外面一些小公司写写通用程序的，但是我觉得公司给 800 块钱还是可以的，因为稳定啊。最关键的是在管理机制上，公司没有把实习生当成实习生，就当是正式员工，所以自己锻炼得很好，感觉公司没有论资排辈的弊病，这样的开发机会是难得的。

03

感觉一年做到头

基本上一分钱的现金都拿不到

 田 涛 ：当时实习了几个月？

吕 克 ：实习了三个月，从 6 月一直到 8 月末，然后我们那个小组实习生都回去了，那时候我们浙大一共来了 5 个人实习。回学校以后，我跟另外一个叫陈世俊的同学，他擅长做硬件，我擅长做软件，我们两个不太安分，就开始觉得学校的生活有点无聊，一心想着还是去公司做事。因为当时比较喜欢那个环境，而且回学校的时候，项目经理也说非常欢迎我们回来，如果我们能够在学校里想清楚，想过来就过来。现在想想，那时候我们那个项目经理的用人权力真大。回去以后我觉得在公司做具体的开发很有意思，还可以提前工作，而且公司又在深圳，20 世纪 90 年代初深圳还是一个机会遍地的地方，所以慢慢我自己就倾向于来深圳，而不是去考托福出国了。其实后来有人告诉我，当时老师们也是内定要我直接攻博的，但我觉得这个公司很有意思，若在公司干不长再回去读博士也行。另外，在研究生一年级的时候，我已经把所有的课程都学完了，必修课和选修课都修完了，学分够了，也给我到深圳来提供了必要的条件。所以我就跟导师商量了一下，由公司将我做的项目定位为导师指导的毕业研究课题，公司提供一些科研经费，一并解决了研究生毕业课题选择和经费问题，这样导师也很愿意支持，我就又来到华为，一边做项目开发，一边完成课题研究。到 1995 年毕业的时候，开发项目正好是很紧张的时候，我特别忙，还推迟了半年回去答辩。过程中请导师过来看了一下、交流一下，没想到最后答辩还拿了个优秀。毕竟因为我做的东西已经产业应用了，而且产生了一定的效益。这样，我就一直在公司没有离开，伴随公司一直在成长，属于公司的“学生兵”吧。

说实在的，那时候其实大家心态也不是很稳定，因为公司还是在创业阶段，工资经常发一半白条，就是每个月只发一半的工资，另外一半工资说是在公司寄存着。后来又开始发股票，你又得拿工资和奖金去买。那时候最明显的就是，感觉一年的奖金发下来，给你配的股跟它基本上是对应的，基本上一分钱的现金都拿不到，甚至还要贴一点。所以，基本上我们就是名义上开始有些钱了，但见不到。只是有了这机制后，好像人也傻了，每月发的工资就经常花光，总是觉得公司那里还存着另一半的薪水。现在想想，当时还是很简单的。

04

我们憋着一口气，

有一种要杀出一条血路、

为公司打出天地的决心

田 涛 ：当时来的时候有没有想华为为什么是这样子的？除了您看到的那几个吸引你的点。

吕 克 ：有。那时候，第一是公司的物质激励，也就是名义薪酬是很高的，很快我的薪酬就超过了父母、亲戚以及同在深圳的一些不在华为的师兄师姐，所以还是有点物质待遇方面的优越感的；第二是公司里的项目开发团队虽小但很团结，大家觉得真正在做有意义的事情，一个一个项目，而且市场的压力透传过来，与研发过程又很紧密地结合在一起，主动性能够被激发出来，做的东西实用后自己也有很强的成就感；最关键的还有一点，就是大家的自豪感，比如当时公司参加了通信业在北京的展览会，那时候的北展有点像现在的巴塞罗那展览会（也称巴展，即世界移动通信大会），甚至比现在巴展对公司内部整个组织的影响还大。一般来说，主要的研发人和销售骨干都会去北展参展。我们当时都觉得能去参展是一个很大的激励，因为一是难得的学习机会，可以去看别人的产品，洞察一下产业的变化与发展；二是我们要介绍自己的产品，接待客人，展示自己的成果。所以每年能去北展参展就是一件非常重大的事情。我记得一开始的两年，公司还给去参展的人员做服装、做西装。1993、1994 年的时候国产机还很少，但是在北展，我们设备展出的馆都不是在中国馆，一开始就要的是国际馆，跟国际大公司同台展出。公司提出“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝。中国要富强，必须靠自己”，这让我们这些热血青年很有一种民族自豪感和责任感，有一种要杀出一条血路、为国争光的感受，有一种憋着一口气、为公司打出天地的决心。而且当时整个团队管理又很会搞气氛，到了晚上大家都很热情，去喝喝酒、聊聊天、讲讲故事。以前有句话说华为人“喜群居、爱杂食”，我们在精神上是非常充实的。

田 涛 ：所以这个是最吸引你们的。

吕 克 ：那是很吸引人的。接下来是为自己开发的产品去开局。1993、1994年开始，我开发的一些产品都处于市场销售初期，研发人员都要去开试验局。开局的挑战就更大了，刚刚开发出来的产品，稳定性或多或少还有些问题，面对客户又要不断地进行调整和功能改进，而且产业发展重点从原来模拟机变成数字机，我们搞数字机也没什么经验，后来从数字机又要转向开发智能平台、智能网等增值业务，每个客户的需求都不一样。那时候公司各地销售办事处自身的营销能力还没有建立起来，他们有机会就带客户回公司，让研发人员直接与客户交流，交流技术、方案、运维。所谓交流就是我们答应、承诺客户的需求，那时基本上客户讲什么，要求什么，我们就拍着脑袋应对，拍着胸脯答应，只要是机会，我们就去抓。我们最多就讲讲现有的系统，然后客户问这个能不能做、那个能不能做，我们都说可以，甚至说已经做好了。没办法，在创业阶段，整个公司都有点打肿脸充胖子的感觉。然后客户就把合同一签，要求两个月或者三个月以后交货。交流回来以后，我们就立马开始组织开发。我记得最深刻的是，当时我跟许国平一起做智能平台产品，他是经理，我是副经理，我们一边要到处飞去做营销，一边就组织开发。那时候，我们设计的产品就是一个业务呼叫程序、后台管理程序，然后不断地让这个平台去做各类客户化工作。这个智能平台就是为了满足各个邮电管理局的增值业务，比如 160、168 声讯系统，都是用我们这个系统来做的。每一个地方的拨号流程、播放声音都不完全一样，所以要做大量的定制，跟客户交流。因为客户有需求，一个是做增值服务，就是信息服务，这也是商业收入；第二是提高网络的接通率，如果打电话没接通，电信局是收不到费的，但如果打过去没打通，接到了一个语音邮箱，让语音邮箱给你播音乐、播信息，就是接通了开始收费，提高了运营商的收入。所以，我们的客户是有这样提高接通率的需求的，但各个客户的需求都不一样。我那时候既要做研发的管理，又要跟着市场人员跑，可能因为我的沟通力比较强吧。我记得当时徐直军是智能平台业务的销售主管，盛弘毅是智能平台的销售经理，他们全国各地跑，我也跟着他们全国各地跑，今天早上在长沙，晚上有可能在海南，然后第二天就飞到长春去了。见到客户，盛弘毅就指着我说这是我们的总体（总体技术）专家，谈完需求以后他们去休息了，我就一个人在招待所开始写文档、做方案，晚上还跟客户一起喝酒，尤其在东北喝得很厉害，喝完了以后上飞机，飞机上肚子里翻江倒海。第二天中午稍微眯一会儿，飞机到了海南，下午就去见客户，晚上又是一顿酒。然后次日早上又要坐飞机回深圳，因为要去搞开发。我记得喝酒喝得厉害以后就特别上头，很难受，身上全是酒味儿。那怎么保持清醒？在海南早上起来就吃椰子。海南办事处的人送我们去机场的时候半路停下来买了两个椰子，我们在那儿狂喝椰子水后上飞机，虽然在飞机上也是很难受，但飞机一落地就好了，回办公室就开始干活。我当时还负责主机程序，也就是交换主机的呼叫管理程序。我记得那一年长沙办事处12 月签的合同，来年 2 月要交货，我跟张治国两个人一合计就不回家了，春节都闷在实验室干活。整个春节期间公司有很多人加班，但是除夕夜就我们俩在办公室加班编程序。我记得很清楚，那时编呼叫程序，只用两天就把程序编出来了。因为平时要接待一大堆客户、做各种交流和协调，没时间搞开发，春节时正好别人都走了，我们就用了两天，除夕和初一那两天，两个人在那儿把整个呼叫程序做了出来。年初三很多人回来了，就接上呼叫器呼叫跑流程、做测试、做后面的网管等，然后就交货了。作为主管，对团队与个人的管理我都是在晚上搞，白天都在讨论技术问题和编码，剩下的时间基本上是在接待客户、陪餐。那时候幸亏年轻，比如深圳的“世界之窗”，我一个礼拜能去 8 趟，陪着客人参观，一边参观一边交流产品和技术需求与问题。

田 涛 ：当时有没有觉得太辛苦了，这么忙？

吕 克 ：没有，觉得很有成就感。首先合同签下来，就有了产品交付的压力。因为做定制，智能业务走过这种弯路。我们当时没有产品架构的概念，没有组件化、模块化的概念，所有东西都是在机器里做死的。在一个局，呼叫流程是这样的，到了另外一个局的流程，就把程序打开，在里面加东西、减东西。后来发现开了十几个局以后，版本管理整个就乱了，那时候公司研发还没有文档管理，也没有软件架构管理，基本上什么都没有。

我记得，有一家公司给我们演示它升级的硬件系统，搭载了一个给我讲述功能的软件，我发现他们做的一个 demo 软件，在软件界面上只要把呼叫流程一改，上载到硬件后，硬件马上就能够配出新的声音、新的业务流程，也就是通过后台软件的直接模块化调整，就可以修改主机中的业务逻辑与管理程序。演示以后我们非常震惊，因为当时我们最大的挑战是每个客户都要定制，每个客户定制完了以后程序就不稳定了，定制需求要在原来程序里加来减去，很多时候都不知道会出现什么问题，完全要靠后期的严格测试。我们的项目组只有二三十号人，后面还有二十几个局要开，若没有突破性的做法，估计整个团队就崩掉了。当时也想不到什么好的方法，突然看到那个东西，我觉得特别好，我们就想到如果把我们程序里的业务逻辑模块化，形成一个个插件、组件，那客户定制需求时，我们就可以在后台进行模块编组与组装了，组装完了上载一下，机器就能按新逻辑运行。而且这种配置性修改不用把主机程序、源码打开来修改，只要把一些组件重新摆摆位置，重新连接一下，把参数定义一下，形成一个逻辑图，软件自动生成一个呼叫程序，那不就很好吗？我力排众议，坚定地上马这个改革，最后很成功。

田 涛 ：这个也是您最先感觉到的？

吕 克 ：对，因为我感觉到别人的这个概念很好，嫁接过来一定能够解决我们当时的研发困境。所以我们安排了一个刚刚招过来搞 C++ 的高手，我记得他叫周坚，让他把我们的呼叫程序分析以后，重新设计成了组件化的软件运行架构。他还做了一个界面，能够将这些关键软件组件随意定义和拼在一起，导进去看，竟然成功了，修改的程序跑通了，而且也挺稳定，效果很好，我们看得很开心。后来，我们就不断地完善这个模块与软件功能。

田 涛 ：这是不是算公司最早的模块化设计？

吕 克 ：是，它实际上就是一个基于软件平台的组件化设计，支持组件进行按需编排，解决了我们对海量客户的个性化定制问题，且内部实现又很简单，提高了效率，解决了阻碍业务发展的矛盾问题。后来这个产品变成了公司早期非常赚钱的一个产品，那时就是 INtess（Intelligent ServiceSystem，智能业务系统）增值业务系统。这也给我一个非常深刻的教训：做软件产品，先进的软件架构设计和找到合适的专家非常重要，甚至会改变产品开发的命运。

05

在公司就拼命为公司卖命，

回宿舍就拼命骂公司太乱

田 涛 ：当时公司的研发队伍稳定吗？

吕 克 ：当然一开始是很不稳定的，包括现在已经成为公司高层领导的一位同事，当时也跟我在一个项目组里，他也想走。大家都是年轻气盛，喜欢指点江山的，所以经常也说一些对公司的不满。所有人都处于一种分裂状态，一走进公司工作就精神抖擞、玩命地冲，而休闲或者是坐在那儿聊天时就开始谈一些东西，公司有点问题，心里有点打鼓……就是这样一种“精神分裂”的状态，在公司就拼命为公司卖命，回宿舍就拼命骂公司太乱。但现在想来，很多人没有走，其实还是觉得公司有希望、挺好的。因为，一是公司对大家都是信任的，你来了不管你是什么就给你一个任务，你能立即参与到公司的整个主战部队里面，非常清楚地知道客户要什么，因为是直接跟客户在交流；二是你也非常清楚地知道自己这块工作没有完成会对整个项目造成多大影响。所以那时候我们有一句话：市场压力无衰减地透传，这句话我是理解非常深刻的，因为那时候能不能交货，不是经理告诉我的，是我自己心里都清楚，合同签了，所有的情况我都知道，自然就努力完成交付了。还有就是不断地挑战自己极限，不断地去挑战一些不可能，结果发现干成了，就往上走一走，那种自豪感和满意度是极其高的，成长得也很快，尤其是看到这个产品在应用。

田 涛 ：您刚才说的那个分裂状态，有些人如果看到的是问题多他就走了。

吕 克 ：很多，公司在创业期间其实离职率很高的。

06

在华为成长快、成就感爆棚，

就没有要离开的想法

田 涛 ：您觉得您为什么能够看到正面的多？

吕 克 ：傻吧。那时候我最初的想法是先在华为干两年，然后回去读博的。在公司待不下去，回学校读博也没有任何问题。但我觉得这个公司还是有希望的，而且给了我一个发展成长的平台，年轻时并不追求很快就致富，更多的是追求在这个平台上能够干什么事情。那时候我爸妈都在事业单位，他们有时候说起论资排辈的氛围，我也在旁边能听到，所以我在内心深处就向往一种比较自由的、凭自己努力有发展空间的单位，我觉得那时华为在这方面是非常不错的。从我自己的发展看，1993 年到 1995 年那段时间，我一开始是做一个项目里面的一个模块，其实就是一个基层软件人员，做些系统的辅助工作，也不需要对电信技术有多少了解，只要话单来了，按照一个设定模式去处理就行了，算法也是总体组初步定下来，我把它实现，只是实现得漂亮不漂亮的问题。到 1994 年下半年时公司有好多试验局要开，往往是一帮有经验的员工带着两三个人就去了，开完局以后那个局稳不稳定还要观察、还要守局，那时有经验的员工都跑到别的地方去搞了，就把我这个没有经验的人留在那儿。当时我只是懂后台软件，对前台的电信网络软件还完全不懂，但一旦出问题解决不了，局方的脸色就很难看，有时候也会给我压力。那时候打电话没有现在方便，又不能天天打电话给专家师傅，或者去问别的研发人员，甚至有时也不知道那东西到底是谁开发的。逼得没办法，我就到上海的新华书店买了一本程控交换机的书，淡黄色封面，北京邮电大学的一位老师写的，书名叫《程控交换机原理》。利用空闲时间和晚上，我就开始学，一边学基本的原理，一边将机器的代码打出来，打了大半个晚上，厚厚的一叠，到哪儿我都背着一个包，包里面就是程序代码纸件，当时公司没有代码管理制度，现在这就是信息安全违规了，哈哈。然后我就开始看这个程序，一开始完全看不懂，就是花苦功夫，拿一支笔，一行行看、一行行理解，按照语句“if”“else”条件在哪儿，往下顺着找，顺着理解。通过这样的笨办法，我把整个程序的流程图先画出来，流程图画出来了以后再看，有些明白，有些不明白，不明白就对照那本书去理解，才明白了原来这段程序是呼叫处理，那段程序是收号处理……因为看完书以后就大概清楚了整个电话呼叫的基本步骤，而我画出的程序流程图基本上符合这些步骤。这样就有了整体的概念，包括电信呼叫的概念、软件的总体架构概念，然后再去看程序中具体是怎么设计操作的。看完程序框架以后我就开始看信令处理，看它里面字段怎么处理，判断什么地方有问题，其实是它通过收到 DTMP（Dual-toneMulti-frequency SignalProcess，双音处理机）来识别拨号音，知道用户拨的哪个数字，然后再跟某一个指令相结合，看完这个以后我就明白了DTMF（Double Tone Multi-frequency，双音多频 )。后面有些走的是七号信令，就再学七号信令。总体上，基本上是没日没夜地看了大概一个礼拜，终于看明白了，那时候真是有点玩命了，没办法，被压力逼的。

田 涛 ：反正您就一直在局方守着？

吕 克 ：对啊，就守着局方，白天黑夜地看，一个礼拜我就看明白了我们交换机里面的程序到底是怎么回事。后面一旦白天看到机器出了问题，晚上等呼叫量下来以后，我就把那个代码再下载下来，觉得可能在哪个方面有问题，就在某个程序行里面加一个打印字段，当那个问题出现时它就会在屏幕上打印一行字出来，通过设置一个问题观察点，果然就发现了问题。这样发现一个就改掉一个问题，又发现一个又改掉一个问题，花了两周时间把这个程序整体上改好了，其实也不能说改，因为大的程序逻辑我肯定不敢改，我就是加了一些保护、一些修正，这样这个程序运行就稳下来了，机器运行也稳定下来了。这个过程，还让我对整个上海电信局的网络都慢慢清楚了。因为我们的系统是一个声讯系统，各个其他网络系统都会接到这上面来，比如说阿尔卡特的 5 号机、富士通的设备、大唐的设备、巨龙的设备，都通过这个网络接过来的，我就跟局方请教，那条线上是从哪儿来的信号，我会定点去看这个信号。实际中，不同厂家对信号和标准的理解是一致的，但是做法不一样，所以出来的波形或者信号也有所不同。那我就去看，去理解，一个多月以后，我基本上对网络也有了很多的理解。记得当时有一次，上海邮电管理局把整个网络做了一个结构的调整，发现徐汇区的声讯怎么也过不来，我们的机器总是接收不到信号。我就开始分析，分析完了，跟局方说可能是阿尔卡特的机器哪一个信号不太对，要么是它的机器有问题，要么就是配置上出了问题。一开始局方肯定不相信，说你一个毛头小伙怎么知道，先去查你们自己的机器问题。过了一些时间，由于实在查不出来，我就跟局方说，要不我们做一个测试，试一下我说的问题。局方也没办法了，他们压力也很大，就说测着试试吧。测出来果然就是那个问题。从这个过程看，前后不到一个半月，我就从一个完全的门外汉，变得对整个上海局的网络都基本清楚了。这种情况下，我会觉得自己成长得非常快，能力和专业水平大涨。后来我再参加项目组讨论，下个版本的总体设计任务就直接交给我了，我从助理工程师变成了项目的主要设计者。记得半年后我就从助理工程师变成了工程师，一年内从工程师变成了资深工程师，三年不到就变成项目的主任工程师了，后面又变成项目副经理，四年左右就到整个部门的副总经理，负责技术与方法设计了。你看这个过程升得有多快啊，而且每个季度都会涨点钱，今天涨个 200，明天涨个 300，到年底涨个1000，“哗啦哗啦”眼看工资就涨上来了。所以，这段时间我成长得快，成就感非常好，干劲冲天的，每天都不觉得累。

田 涛 ：晋升与涨薪那时候经常都有吧？

吕 克 ：都有，涨得不同而已。一般来说项目经理经常是过两三个月涨一次，涨一两百元，那时候一两百元还挺多的，然后到了年底涨个一两千元。当时我们有一些同学和熟人在安科公司，他们觉得每月 1200、1300 很多，而我工资开始是每月 800，不到一年就是每月 1300，跟他们差不多，两年后我每月 3000 多，不到 4 年就 8000多了。

田 涛 ：那是到了 1996 年左右？

吕 克 ：对，1996、1997 年我每月工资是 8000 多，后来朋友聚会吃饭喝酒经常都是我请客了，当然那时候物价也确实便宜，大排档吃一顿也就一两百块钱。

田 涛 ：后来就想在华为可以长期干，也就没有别的想法了?

吕 克 ：对，因为成长快、成就感爆棚，就没有别的想法，觉得还可以干下去，也坚定了决心，硕士毕业以后就准备留在这儿。后来公司就把我调到总体办（总体技术办）的对外合作处，主要负责技术对外合作和设备入网鉴定会。在过去，任何销售的网络设备、厂商开发出来要进入国家的网络，都要首先进行鉴定，鉴定通过后获得入网证才能入网。鉴定会由传输院（电信传输研究所）、电信科学院（电信科学技术研究院）、邮电部等来组织，后来是由信产部（信息产业部）科技司等单位来组织。组织鉴定会要准备什么呢？第一个是要开局，有实际运行良好的报告；第二个是国家鉴定机关要派专家到公司现场来测试，测试以后专家们要结合测试过程及指标结果、局方的反馈，审视公司提供的技术报告，来决定这个产品属于什么水平，给不给入网证。我当时的任务就是两个方面，其中一个是跟外部鉴定机关接口，确保鉴定工作顺利开展，保障公司能及时获得入网证，支持销售工作。我调过去才一个月左右，就面临公司传输设备 155M SDH 的鉴定会。当时完全搞不明白，就边尝试边总结，建流程、连接关系，组织鉴定会的准备，支持各类证件的获取。一个产品做完，接下来做 622 SDH传输设备的，然后是 2000 门交换机的入网鉴定等，总之，一般 2~3 个月就要鉴定一个产品，连续进行。

田 涛 ：做第一个 155M SDH 鉴定会的时候您多大？

吕 克 ：1997 年时我 29 岁。30 岁的时候我组织了公司的第一个 GSM 产品在内蒙古的开局和验收，那时候邮电管理局、联通这些单位开始拆分。我们请了60 多位各局的专家，公司花了很多钱租直升机送专家到分隔很远的两个局点去看现场，因为那两个实际安装设备的地方交通特别不方便，公司就用直升机把客户送过去看。怎样组织安排这样复杂的过程？每个局怎么值守保障？现场会要准备什么材料？谁来答辩？这些都是我跟同事在安排。过程中还出了个纰漏，给鉴定会的材料中存在一些问题和漏洞，结果会议上鉴定组就给出意见，说我们的东西可能存在问题。当时老板组织公司高管把鉴定组先安抚住，而我们项目组就连夜重搞资料，那些资料每套至少有三四十厘米这么厚，晚上酒店商务中心关了，我们就一家家去敲开呼和浩特的复印店，到早上 7 点钟才重新搞完，第二天拿上去重新更换材料。鉴定组看到我们这么快就完成了资料的重新准备，很惊讶于我们的战斗力，所以第二天的议程就很顺利。然后他们就给了华为无线 GSM 入网证，开启了我司 GSM 设备在国内的销售历程。

就因为这个事情，我还被公司处理了一次，因为这么重要的事情，竟然中间出现了工作失误。后来研发的领导说：“你就别在公司眼皮底下了，到印度去吧。”我就到印度去组建一个软件研究所了。我当时在总体办对外合作处有两个责任，除鉴定会外还负责在全国的高校建立合作关系。公司看到哪些学校的教授或者研究方向与我司的研究开发有关，就跟系里老师去谈建立联合实验室。所以与各大学的科研联合实验室是我推动建设的，当时跟常朝旭、白熠、廖月明、兰涛等，我们六七个人就开始做。用一年时间就跟北京邮电大学、南京邮电大学、东南大学（那时候叫南京工学院）、清华大学、复旦大学、北京大学、成都科技大学联合，大概建了12 个联合实验室，开始各类项目合作。在学校设立的联合实验室，是老师带着学生，我们派一个人在那儿一起做一些研究管理。

田 涛 ：项目是谁提供的？

吕 克 ：项目来源于研发需求，我们搜集了需求后，就跟各大学的老师去讨论，如果觉得某位老师的项目挺好的，也有积累，我们就资助这位老师和学生继续做，给学校奖学金、奖教金，来开展研究。项目结束后，知识资产就会转移到华为，很多时候一些毕业的学生也会到公司工作。比如东南大学无线电系一个国家移动通信重点实验室里，有位尤老师，对于 3G技术研究得非常深入，他的重点实验室已经打通 3G 电话了。而我们那时候 3G 的开发才刚进入发力期，东南大学无线电系就成了我们一个重点合作对象，我们与其开展了一系列深入的技术及研发合作，同时它的无线电系也成为我们无线开发队伍的重要人才来源。我记得建立联合实验室前，我们在这个实验室的招人情况非常差，比不上外企，也比不上我们的同城友商。但通过联合实验室的多层次项目交流及合作，以及针对优秀人才的一些实地走访、邀请互访交流等活动，在第二年暑假我们组织的夏令营活动中，公司一下子就签约了近 20 名优秀学生，给公司的 3G 产品研发提供了一批非常重要的骨干。后来，我们在各个学校都纷纷建立这样的实验室，包括中国科学技术大学等。

田 涛 ：那跟人力资源部的招人有什么关系？

吕 克 ：当时人力资源部直接放权给研发体系了。我们技术体系合作，针对发现的优秀人才招聘，项目经理说了算。那时候公司人力资源部根本不管我们，没有什么编制、HC（Headcount，人员编制）的限制，什么都没有，你自己要就要了，觉得好就招了。其实就是谁用人、谁招聘这样的做法。

田 涛 ：那时候是依靠业务部门自己去挖人？

吕 克 ：对，都是我们自己去识别人、吸引人和招聘人。招来优秀实习生，实习生们再回去一传十、十传百，然后师兄师姐们都来了，还是挺快的。我记得 1997 年公司第一次开始大规模招应届生，一年就招了 1000 多，也为后续公司大发展提供了人才的来源基础。

07

去印度“西天取经”，

成功要成为必然，

就要建立完善的机制与体系

田 涛 ：您在合作这块干了几年？

吕 克 ：从 1997 年开始干的，1998 年年底就被派到印度去设立新的软件研究所了。那时公司觉得软件管理不行，要到印度去学 CMM，也就是比较先进的软件过程管理机制。

田 涛 ：那时公司已经知道有 CMM 的要求？

吕 克 ：这个知道。

田 涛 ：那时就觉得公司这方面差距比较大？

吕 克 ：当时的差距非常大，就如同手工作坊与机器大工业水平的差距。我们原来的程序开发都是自己编码，很可能连文档没有，更不要说管理流程了，而软件开发人员已经占到研发总人数的 60%~70%。所以，当时公司领导提出一个观点：没有软件的过程管理，哪有软件及产品必然的成功？每个产品都依赖工程师个人的能力，成功就是偶然的。成功要成为必然，就要建立完善的机制与体系。所以当时公司决定要建软件开发的管理体系，就看上了 CMM 这个体系。最早研发体系有一个部门叫软件工程研究室，这个部门负责人的个人软件水平还挺好的，但他在负责推 CMM 的时候，是按照一个一个管理动作来推行新的管理的，推了半天，大家感觉好像效果不太明显，担心工作方向有问题。这时任总就想去印度建个软件研究所，在那儿学习印度的软件开发管理，后来我们叫作“西天取经”。而我原来是软件开发出身，又正好有对外合作的经验，所以当时研发就将这个任务交给我了。

田 涛 ：那时候是 1998 年？

吕 克 ：1998 年年底、1999 年年初吧。我是先去考察了一阵，在德里、班加罗尔、马德拉斯（现称金奈）、孟买跑了一圈，调研印度的一些高科技企业、软件开发企业，看看有没有什么项目可以合作的，因为过程改进的引进不能空对空，要有载体，所以要从软件项目的合作开发开始做起来。看了大概一个半月，回来以后我跟研发领导确定就在印度的“硅谷”——班加罗尔市建立研究所。

我们经历过印度所的建设过程，还有很有意思的暴乱、水灾、炸弹、战争威胁等故事。我就讲一个炸弹的故事。记得那是在 2001 年，我们在班加罗尔的一个奢华酒店 LEELA Hotel 建立了研究所的新办公场地。LEELA Hotel 是印度一家非常富有的家族酒店，他们在班加罗尔新建了这个酒店，酒店马上要开业了。因为酒店业竞争激烈，据说是他们的竞争对手使坏，有一天打电话给 LEELA Hotel 说：“你们那边有炸弹，你们要出钱，如果不答应这个条件我们就引爆。”LEELA Hotel 的经理马上就给我们打电话，让我们疏散。这时候我正好在接待一个来访的合作企业，正聊得开心，行政经理跑进来和我说 LEELA Hotel 刚刚通知这个楼里有炸弹，要马上疏散。来访的公司好像是德里的一家美资物业公司，他们一听，站起来就要跑。我说：“你们也听到了，非常抱歉，我现在安排你们迅速撤离，回头我们再联络。”于是就让行政经理带着他们第一个撤走了。接下来马上通知我们的 Office Boy（办公室勤杂员）去跟每一个员工讲酒店要组织一次紧急撤离，没有讲有炸弹，因为我们两层楼里面只有一个电梯厅，我们有近 300 人，一挤的话很容易出踩踏事故，所以就说组织疏散，两层楼里每层安排一个经理，让Office Boy 指引大家撤退，有走电梯的，有走楼梯的，大概五六分钟很快全部人都跑了出去。我在那儿就没走，因为我知道我一走，大家人心更慌了，我就一直站在电梯口看着大家撤退。其实那时候我的腿也在打抖，我不知道什么时候会爆炸，但是我知道我不能慌，一慌就更麻烦了。大家走完了以后我还跟行政经理看一看办公室，把测试机器关掉，免得出问题，然后我们再下来。走出大门口的时候，我跟行政经理两个人是硬着头皮一步步地踱出来，显示出镇静的样子。现在想想很好笑的。

真的，那时候的情景是终生难忘的。其实我的腿也有点抖，心里在发慌，但还是得一步步走，真是感觉到什么是身心不一致，因为当时作为主管我绝对不能让别人看到我的惊慌。人家一看也都议论纷纷，因为我好像没事儿人一样就出来了。过了一个小时，酒店打电话来说警察来了，排查了没有炸弹，判断基本上是竞争对手恶意制造的谣言。这时很多员工要求回去工作，或许也是因为我刚才的假装镇静吧。

08

深刻理解到任总说的，

上战场的时候就要给几个银元 

田 涛 ：这个心理的压力有些人承受不了，可能会觉得凭什么自己要在这儿，是吧？

吕 克 ：是啊，那时环境给人的压力很大。比如水灾的事情是发生在 1999年夏天，那时候印度下了特别大的雨，雨一大整个城市下水管道就堵了，然后市内就发洪水。我们有一些同事因为在印度公司做合作项目，都回不来。他们在那儿没有地方住，也不可能到印度人家里去住，所以我要把他们接回来。印度司机说不行，雨太大，员工也打电话来说天快黑了，不知道怎么办。我跟司机说必须去接，你去一趟给 5000 卢比。

田 涛 ：司机是咱们的司机？

吕 克 ：对，那时 5000 卢比相当于 1000 人民币，因为确实雨下得很大，有点危险，说给 5000 卢比后我们的司机像打了鸡血一样往前冲，有些司机还去接了两趟。由此，我也第一次感受到什么叫重赏之下必有勇夫，原来物质激励要这么用，也深刻理解了任总说为什么过去上战场的时候就要给几个银元，这件事情让我真正理解了物质激励的作用和用法。

田 涛 ：那时候在印度的生活环境、条件怎么样？

吕 克 ：班加罗尔环境好一点，但因为印度很多地方还是采用火烧稻田的方式来做耕种准备或者给地增肥，所以空气中经常充满了植物焚烧的味道，空气不是那么清朗，卫生条件也不是很好。我们的人员一般就租住民宿，也不可能有很多回家的机会。我记得那时在印度吃饭，尝试吃印度餐但感觉很不习惯。

田 涛 ：那时印度所没有建立食堂吗？

吕 克 ：没有，因为只有几个外派人员，公司不可能在当地建食堂。所以我们工作时，就在路边上买一个油饼或者直接去吃肯德基。晚上回住处，我就设法做做中餐，一起去的胡力耘，挺能做饭的。后来发现印度烤鸡蛮香的，再稍微放点柠檬汁，口味还是可以的。还有就是印度馕，干干的一块大油饼，味道还是挺好的，也顶饿。所以我们往往穿得西装革履的，但是随身都带着一个馕，在外面饿了就啃一下。时间长了也还是觉得不行，胃受不了，大家都有点吃不下。我们第一次去印度时带了两箱食品，主要是方便面，还有一些罐头和红肠。所以，大家经常泡点方便面解解馋。一开始我们在班加罗尔的新加坡工业园商务中心租了一间办公室作为通信、联络基地，开展各类合作和研究所筹备工作。中午工业园里供应的都是印度餐，我们吃了几次后受不了，中午泡方便面解馋。没想到没多久商务中心的经理就来找我们说，有不少印度人抱怨方便面的味道太浓了、不好闻，影响了他们的食欲与环境，我们就只能改为点外卖的比萨或肯德基了。晚上回家顿顿方便面，吃了大概两个月，也坏了胃口，我现在闻到方便面味道还是恶心，可能当时吃得太多，吃“伤”了。回到宿舍，一般来说已经晚上 9 点、10 点了，当时也没有时间去买菜，就是拿一些米、蔬菜和罐头来做。后来第二批外派的李山林他们要来了，来前我们跟他们说一定要带些老干妈、榨菜等中国食物来，我们还调侃说不带就不欢迎他们来。他们来的前两天，晚上要炒菜了，胡力耘拿出最后一根香肠说，要不要把它切了放进去呢？然后说切了吧，反正李山林他们来了又可以补充了；但想想又说，李山林他们来了招待他们吃饭什么也没有也不好，还是算了，又把这根香肠留下了。所以，当时主要靠往来出差人员带些国内的食品来支撑我们的胃。后来任总去印度调研，看到我们这个情况，极力推动派遣了中国厨师来为我们这十几号人做饭，我们就过上了幸福的日子。所以任总说要在海外扎根先要解决胃的问题，真是一点也没有错。

田 涛 ：是国内派过去的厨师？

吕 克 ：任总推动找的，而且好像是一个国内的二级厨师。他来了以后，我们一个多月就把食堂办了起来，但有些食材与佐料，比如老干妈、榨菜，还是一定要从国内带，在印度买不到。后来慢慢地印度变得越来越国际化，中国人越来越多，有些超市也能买到这些东西，就很少带了。

田 涛 ：研究所注册是您去办的还是公司这边派人去办的？

吕 克 ：当时是我自己亲自去办的，公司派了一个叫Peter 的财务经理过来协助我们，准备了一些信息材料。当时我们让胡力耘管钱，因为他是上海人，比较仔细。他负责去换钱、买菜、买办公用品，每天记个账。一年多以后，外派的财务经理 Peter 跟胡力耘对账，我记得核对一年的费用，最后好像只差了几百卢比，相当于只差了四十多块钱，这个家伙管钱真是太厉害了。

田 涛 ：大家一门心思工作，也没想自己搞什么小动作。

吕 克 ：对，没想。我们没有财务的那一年，最后费用核算时，所有的账单，包括买各种各样的用具、日常开销费用，还有各种各样的通信、租赁、交通与交际费用等，加起来只差了几百卢比。我们到了当地，要完成在印度“西天取经”的使命，必须要解决签证的合法性问题。我们首先抓了在卡纳塔克邦（班加罗尔市所在的邦）的政府关系。一是向邦政府汇报清楚，说我们是来设立研发中心的，要做通信的整机，要做系统软件，而不是像西方公司只是来做软件外包和软件组件的，我们是有利于当地产业发展和人员培养的。这个道理反复说，也邀请他们来参观介绍，慢慢邦政府就接受和支持了。比如邦政府的科技处处长，在理解我们的业务实质和对当地软件产业的贡献后，很热心地帮助我们。2001 年以后，由于中印关系改善，印度政府特批给我们 100 张工作签证，这个问题基本得到了彻底解决。

9

组织必须由本地人才来建设，

才能建设好铁打的营盘 

田 涛 ：早期出去打拼这么不容易。

吕 克 ：是啊，以前在国内开展业务时，这些问题都是不会想到的，但到了海外，可能签证问题就能让我们举步维艰，还有各类政府机构的关系处理、资金往来、税制与劳动用工遵从、设备清关进口等很多工作。比如设备清关问题，我们在班加罗尔建立研发中心就要从公司总部运来设备，从法律上看就是进口设备，比如我们需要的交换机、路由器、测试设备等，这样才能在印度所搭起一个研发科研环境。若采用普通进口方式，进口税非常高，运营成本就很高。这时我们了解到印度政府为了鼓励软件行业的发展，专门制定了一项鼓励政策，就是 STPI（Software technologypromotion park ofIndia，印度软件技术产业园促进）计划。在这个计划中，中央政府批准在海德拉巴、马德拉斯、班加罗尔和孟买这 4个城市设立 STPI 园区管理机构，任何开展软件研发的人，都可以到这些机构里去注册，获批建立一个软件开发企业，它们会颁发证书，软件企业就可以凭证书去免税进口硬件。进口的硬件只能安装存放在企业办公室里，不能离开办公室，更不能卖出去，而且用完了以后要再通过原进口通道退回去，这样就不收税。一家印度合作公司告诉我们这个计划后，我们就去办理注册手续，先去拜访了班加罗尔的 STPI 主任，记得第一次去见他时预约了两个多星期终于预约上了。他的办公室在班加罗尔的一个软件园里，我们找了半天，而且当时又是夏天，特别热，我们穿着西装，打着领带，带着投影仪，这时租的印度大使牌老爷车（就是大家在电影里经常看到的 20 世纪四五十年代上海滩用的那种车）过热，水箱冒烟了，我们就只能下来推车，不巧的是从天上掉下来一坨鸟粪，又不偏不倚落在我的西装上。我们把车推到一个阴凉的地方，司机去要来冷水给发动机冷却一下，车才又发动起来，我的西装也脏了，只好穿着衬衣去见 STPI 主任，跟他解释我们是来干什么的。为了帮助他了解公司，担心他认为中国没有高科技公司，我们除了带去公司的介绍资料，还给他带了中国的图片册，图片册是专门介绍现代化中国的风景照片，比如北京宽阔的长安街、上海外滩视角的浦东高楼群、深圳高科技园的风景等，我们先要介绍中国的发展、深圳的变化以及华为是怎么样的，生怕别人误解中国公司没有实力。介绍了大半天，他和蔼地说可以注册，你们就按照清单准备材料，他们后续审核。后来我们邀请他来我们办公场地参观指导，我们的申请也就顺利地获批了。

我回国后，在 2008 年还是 2009 年，这位STPI 主任随着印度一个高科技代表团访问中国，也来华为公司参观，我参与接待。在晚上的欢迎宴会上，他跟我说：“现在可以说实话了，当时你跟同事到我这儿谈公司注册的时候，我还以为遇到了两个中国骗子。”因为那时中国在海外很多国家的人眼里，就是一个穷困落后的国家，你到海外中餐馆去吃饭，看到环境都是暗暗的，屋顶挂着昏暗的灯笼，墙壁上贴着一些 20 世纪三四十年代老上海的照片，那种破破烂烂的市井照片，让人家对中国是这样一个印象，认为中国就是一个贫穷落后的国家，怎么可能会想到中国有高科技呢？所以，我们当时去见客户、合作伙伴、政府官员等，都是要带上三大件：第一大件就是一本很厚很重的中国图片册，里面是中国的几个大城市上海、深圳、北京等地方的新风貌，让他们看看新中国、新城市的状况；第二大件是华为公司的详细介绍；第三大件一般是我们一些项目的意向书。每次汇报沟通都要一个一个讲下来，因为我们要纠正别人的一些偏见或误解。我记得很清楚的是，我们当时招聘人也是，因为没有品牌，就只有一个方式来招揽优秀人才，就是给予高薪酬，所以，很快业界就给我起了一个名字，叫 Mr. Double（“薪酬翻倍”先生）。后来确确实实招了一些比较有经验和优秀的本地高端人才与项目经理，他们来了以后，就被我们当成宝贝一样，因为这些人才有经验，能够帮我们建立和运作软件管理体系。我们在印度所的基本运作模式就是让优秀的印度籍经理带着中国人来开发，来经历软件管理过程，所以，能招到几个优秀的人，我们觉得简直是太宝贵了，捧在手心上。为了保留好他们，增强他们对公司的归属感与荣誉感，他们在印度所工作一段时间后，我们就会安排他们来中国一趟，感受一下总部，并到各地研究所参观交流，建立与公司研发组织的个人对接。我一般会亲自打电话，跟研发体系和研究所的领导联系，定他们的行程安排。他们一般的行程都包含深圳总部、上研、北研等，顺便让他们在中国看一看。

田 涛 ：他们回来主要是参观？

吕 克 ：一是参观，还有就是我们有项目与国内对接，我们在印度所的项目，有的是属于深圳产品线的，也有属于上研无线领域的，也有一些是属于北研数通产品线的，所以也是让他们回来跟公司内部的需求部门对接、讨论。我记得第一批有三四个人，在他们要去中国之前，我晚上请他们吃饭、聊聊天，跟他们讲一些要求。过程中有个印度经理说很期待这样的安排，说中国这两年发展太快了，都快赶上印度了。我听了以后，都不知道怎么回答，只好说你们去了以后能实地看看中国，看看公司的能力。然后他们这一批去了 20 多天，回来了我又请他们吃饭，他们也报告一下交流情况、项目的情况等，其中有个印度经理叫 Kamishi，我问他去中国的印象怎么样，他直接说：“New York（纽约）！”他对中国的看法完全改变了。我感觉那次活动，真正让印度这些优秀的人才认识了华为的实力，认识了中国的产业发展，真正安下心来跟我们一起建设印度所，一起做贡献。再说说本地化管理。我们去印度创建研究所的时候是三个人，三年后我离开时整个印度所已经有 700 多人了。除了几个主要的管理者，比如研发的主管、财经的主管和所长，其他的都是本地员工，甚至 QA（QualityAssurance Engineer，质量保证工程师）、质量、行政、人力资源全是以本地员工为主。研发队伍里除了几个公司派去的主要干部，大多数也都本地化了。为什么能在两年半内实现了本地化呢？我认为最核心的是我们设立的建设思想。去建设研究所的时候，我们心里就很清楚，印度所作为公司软件开发与队伍训练的组织，一定是铁打的营盘流水的兵，不可能指望中国员工长期在那里驻扎，中国员工过来都是任务型，一两年就一定会走。那谁会在印度所真正安下心来建设呢？谁会是印度所稳定发展的基础呢？我想只有印度人，因为对他们来说，印度所就是家，他们一定会对印度所的日常管理、体系搭建更热心、更积极。我与我的团队达成共识，就是一定要把印度所建设成一个铁打的营盘，而铁打的营盘一定是由印度员工来构成。

田 涛 ：这是您刚去就有的想法？

吕 克 ：1999 年我就是这么想的。所以后来在整个印度所的建设过程中，当中国员工和印度员工出现工作矛盾或者意见不一致的时候，我内心的尺度是有点偏向印度员工的，虽然总体上会客观处理，但如果说大家要各打50 大板，我一定首先会打中国员工。这也是一种工作的策略，一种短期管理需要服从长期战略的选择。我需要更尊重本地人才的意见，发挥他们的才智，识别其中的优秀人才，发动他们帮助华为在印度建立软件开发管理体系。这个管理体系是由本地人才建立的，也必须由本地人才来建设，这样才能建设好铁打的营盘。

10

做好本地化、做好团队融合，

最核心的是要做好三点

田 涛 ：公司当年有没有说要在印度长期扎根下去？

吕 克 ：一开始有印度员工在沟通会上也直说研究所的房子是租的，车是租的，都是短期的，没有在印度长期投资的资产。我说：“这样的问题我确实没法儿回答，因为这是整个公司当时的全球政策。但是我能做的是把你们这些人用好，你们自己感受到信任、发展空间和工作的氛围，这点你们自己是清楚的。我的承诺就是要发挥你们这些优秀的员工的作用，来和我们一起建设公司在印度的运作体系，你们不仅是华为在印度的雇员，也是公司在印度机构的 founder（创立者）和建设者。”我就跟他们这样讲，任何一个印度人给我们提改进意见，只要是总体上有利于目标达成，我基本上都回答“Why not”（为什么不呢），你去做，我来支持你，这样他就有被信任的感觉和自我的驱动力。还有，我们规定在印度所日常必须说英文，无论是印度员工还是中国员工。我记得当时洪天峰、陈朝晖、丁耘等去印度所交流，我也要求他们说英文。我就讲，任何人来这儿必须说英文，我听到谁说一句中文就罚款100 卢比，大约 20 块钱人民币。因为我认识到，若允许中国员工说中文，那印度人就自然说印度当地语言，最后整个组织与队伍就成了两张皮了，而我要看到的是一个融为一体的组织。我跟所有人讲，在印度所这儿，没有华为印度人、华为中国人，到了这儿全是华为员工，所以第一个规矩就是大家到了办公室请说英语，被我听见就罚款 100 卢比。后来有些员工学精了，躲着我说中文。我就想了个绝招，只要被我听见说中文了，就戴个红袖章，直到找到下一个说中文的，再把红袖章给别人，这其实就是“发动群众斗群众”。另外，本地化管理要求主管要有足够的耐心，因为一开始要求说英语，一定会影响到效率，这就需要主管坚持住。我记得当时有一个员工叫江克斌，是公司派去印度所研究和实践质量运营的，他在来以前完全不能说英文，年龄也相对比较大了。原来一般我们开例会，一个下午就能开完了，但是他参加我们的会议，由于讲英语讲不出来，憋来憋去的，沟通很费劲，往往会议要开到晚上。其实这时就考验主管是否有这个推行语言管理的决心，说不出来，我就等你，但你一定要讲。因为这种压力，以及这种组织的引导与信任，江克斌自己也感觉到了给组织带来的低效，所以他拼命学习英语，能力提升得很快，一个季度就基本能开口讲英语了。后来他离职，开了一家外贸公司，他就是与外国联络的业务员。所以，语言问题的解决不是技术问题，本质是决心问题。加强语言管理的另一个重要因素是什么呢？其实是我用语言为案例，给印度所全体员工一个明确的信息，就是我是一视同仁的。大家都说英语，哪怕影响了效率，也请你说英语，坚决执行。最后很快语言就不是问题了，所以第一条铁律是不能说中文。

当时我们还建立了另一个规矩，称之为“第二条铁律”，也就是不论中国籍员工还是印度籍员工，都必须尊重汇报关系。因为印度所的组织层级是科层式结构，一层层的，每层的责任者有可能是中国员工也可能是印度员工。可能一个项目的经理是印度员工，然后公司派来了一个中国技术主管做中层，下面又是印度员工。我们给所有人下的指令就是，你该向谁汇报，就向谁汇报，不要因为你是中国员工就越级汇报。因为如果一个印度经理，第二天突然发现中国下属在给他布置任务，说上面中国领导要求是什么，你说这个印度经理的感觉是什么？所以当时我们就是没有国籍区分，中国员工也没有特权，该向谁汇报就向谁汇报，不要越权。这尤其针对中国员工，因为他们日常的宿舍在一起，吃饭在一起，很容易出现高级经理图省事儿，要求一个中基层中国员工给自己的印度上级经理传递要求的情形，若不加管理，就会破坏组织既定的管理秩序，无法建立一个本地人都认同与尊重的组织运作体系。

 关于本地化建设最后还有一个要点，就是强调彼此尊重。我们发现，中国员工在一个环境中工作久了，很多时候对沟通或者协同就比较容易不耐烦，所以，我们安排所有被派到印度的中国员工，一开始就接受两三天的培训，培训内容叫“Welcome to India”（欢迎来到印度），将印度的历史、文化、礼仪、沟通要点介绍清楚，让大家不要无意去踩坑，比如说不要主动去谈政治敏感问题等。这样中国员工在当地生活、工作就知道哪些是禁忌，哪些东西不能碰。我们要求大家学会换位思考。我同中国员工沟通，说可以换位思考，一个印度员工加入华为，他的感受或者他对个人的期望，跟你一个中国人加入中国某外资企业有什么区别？应该是没有区别的。如果你作为在中国的外企的雇员，你期望什么？肯定第一个是希望能够做更重要的事情；第二个是，重要的事情做好了，需要得到公正的评价；第三个是，如果一两件事情做好了，希望有更好的机会做更重要的事情。我认为这就是一个人在一家企业里真正的心理需求。这个心理需求其实也是一个印度人在华为工作的心理需求。所以我在印度所做好本地化、做好团队融合，最核心的是做好了三点：第一个是工作语言的统一；第二个是尊重汇报关系；第三个是让大家相互理解，相互尊重各自的文化。

田 涛 ：当时这些措施是公司提的要求，还是自己想出来的？

吕 克 ：我们自己想的。

田 涛 ：会不会觉得当时公司对于一线指挥官授权很大？

吕 克 ：是，那时候公司对于一线的放权是非常大的，基本上是结果导向的，只要你的方向对，你能取得成果，过程怎样搞没有总部的人来干预。有时候回去汇报一下工作，领导最多给一些建议和要求，说一下改进方向，然后就把钱拨来了。我们在那儿具体怎么搞，包括组织设计怎么搞、员工怎么管，都是由自己定。当然不是我个人定，是拉着印度员工一起来定。

田 涛 ：那时候公司为什么这么放权？

吕 克 ：我想，第一个是当时公司发展太快，总部管不过来；第二个是公司当时在海外也没有组织管理经验，所以就放出几只小老虎去试验试验。

田 涛 ：那现在总结看，印度所对公司开创海外研究机构是不是也是一种探索？

吕 克 ：我觉得是一种大胆的探索。第一个，怎么样从外部的合作开始，找到软件开发管理模式，然后在内部复制；第二是如何培养出一批熟悉管理流程的人；第三就是如何建立一个本地化运作的研究所。我后来做人力资源与干部管理工作，对比了很多成功与失败的案例，感觉在海外岗位上一定要用对人。这个人应该是心态开放的，有比较强的战略思维能力、沟通能力，否则这个干部就当不好，因为他要理解非常复杂的环境和当地人员内心深处真正的想法，这样才能对症下药，做好管理，激发各方资源。

田 涛 ：研究所后面这么多年发展情况怎么样？

吕 克 ：后来由于工作繁忙，我就没回去了，虽然印度所一直希望和邀请我回去看看。印度所后面换了几任主管，一直延续着自身的管理机制，当然一些细节上肯定改进了，但整个管理的模式还是基本稳定的。通过这段经历，我认为本地化和全球化不是技术问题，也不是政策问题，而是一个主管在内心有没有意愿去做这个事情，因为做这个事情要花很多工夫的，这是关键的。

田 涛 ：您一开始去就认为本地化是非常重要的一件事情？

吕 克 ：对。从另外一个角度来看，我过去就是先取经，我要建一个训练基地，中国员工源源不断地来，我的问题是这个池塘不断有水进来、出去，那池塘本身用什么来建？不能用水来建，我只能用本地员工来建，这样的话它的运作是很本地化的，谁来都可以，进来、出去都没关系。就是这样的一个考虑。

11

公司真正的保卫战，

保卫的不是人，

而是公司的知识产权

田 涛 ：回公司后您是负责人力资源？

吕 克 ：我当时回来就到研发干部部（属于人力资源部），做研发体系HRD（HR Director，人力资源部部长）。回来任职后，最重要的一个工作就是，组织老板进行与各个研发组织的沟通，给大家打气，稳定队伍。因为当时外部各类资本基金很热，高科技行业出现了很大的泡沫，不少高科技公司追求快速成长，也就加强了对公司的挖角，我们有不少高层干部出去创建公司并反过来挖骨干，队伍很不稳定。虽然公司采取了加强沟通、加强关键员工激励等防御性措施，但对于公司的信息安全还是不够的。我记得当时研发的主任费敏请我们一起去吃饭，商量对策。我当时就提一个观点，就是将软件变成组件化，各组件源码不开放的方式来管理代码。这个主意是根据我做研发时的经验来的。我之前做后台软件，需要与多个数据对接，那时数据接口软件都由同事孔令柏做好了，封装成一个接口，做成一个 Lib 库。后台软件在操作交换机时，不需要去了解它里边是什么东西，只要调用这个接口就可以操作它了。我想到了那个概念，就跟费敏讲，现在最核心的危险是被挖人，而挖人的本质是获取知识产权，所以当前我们公司真正的保卫战，保卫的不是人，而是公司的知识产权。那么知识产权怎么保？尤其是软件代码的保护，我认为就要搞 Lib 库。什么是 Lib 库？我们不允许各个开发小组进行代码源码的共享，每个组把代码做好以后，都编译做成库，这样别的软件组调用你这个模块软件，看不见源代码，都是二进制码的 Lib 库。这样，每个模块组都只有局部的编码，无法获得全部代码，即使被拿走了，拿走的也不是源代码，而是一个二进制库文件，如果把它破解了，里面的编程注释反而是知识产权盗取的呈堂证供。我基于过去的实践经验，跟费敏提了这样一个建议。费敏非常高兴，他觉得这是个好办法，因为他原来也是搞后台软件的，我一说他就明白了。所以在 2002 年至 2003 年间，公司就开始在研发推行代码隔离、封装、库调用等管理模式，防止外部对我们程序源码的恶意盗取。

田 涛 ：所以是否可以说我们研发的信息安全管理就是从那时开始的？

吕 克 ：是的，我认为研发信息安全管理是从那儿起源的。

田 涛 ：这么做经过多久对信息安全就起到作用了？

吕 克 ：一年多时间。因为推行了软件组件化，建设Lib 库，还建了很多配套的制度，很快我们的程序被外部整体获取、知识产权被盗的情况就减少了。当然现在来看，任何机制都有腐化的趋势，那时机制非常强有力地阻止了外面来盗取我们的知识产权，但现在也成为内部信息共享、软件代码质量改进的阻碍。所以我认为机制是有生命周期的，组织一定要保持不断审视过去的机制并优化的能力，与时俱进地改进。接下来 2005 年我就被任命到人力资源部工作了。当时老板给了我一个任务，2003 年左右公司已经很大，有近 1 万人了，他说公司薪酬怎么管。原来薪酬都是拿到老板那儿签字，各个部门自己报。规模大了以后到底怎么样管工资、管激励是个问题，另外一个问题是这个激励如何体现责任贡献导向。

12

改革薪酬管理体系

探索出“以岗定级、以级定薪、

人岗匹配、易岗易薪”的制度

田 涛 ：出于这两个原因？

吕 克 ：嗯。任总就说我们的整个薪酬管理体系要改革。那时候，我跟徐元君一起在人力资源部工作，他负责管组织考核，我任人力资源部主管同时兼任其中的薪酬管理部部长。因为我在印度深入了解过印度公司以及IBM、摩托罗拉等业界公司在当地公司是怎么管理的，它们都是基于岗位职级来管理的。每个人都在承担一个岗位，确定了岗位职级以后，个人的级别就确定了，再据此确定薪酬。就是说，在组织里每个人都有一个其承担的岗位所对应的职级，这个职级其实体现了这个人在公司里的责任担当与相对价值，同时也对应了他可以获得的薪酬，实际上就是个人价值的价格化，就是一个人承担的责任和贡献决定了你在组织里的位置，而这个位置所对应的薪酬又是你贡献价值回报的价格化。整个机制当时是由我、洪天峰、徐元君在摸索中一步步构建的，任总也从总体上给出了哲学思考指引。首先是从公司岗位职级开始，先把公司岗位职级体系建起来。通过引入合益集团“三维度、八要素”的方位分析方法，把岗位职级建起来。岗位职级建起来了以后，每一个岗位就能对应上某个职级，那么每个人在这个岗位上就能有一个对应的职级了。这样从公司的角度看，首先建立了一个职位框架，把不同岗位对公司的价值和它的重量放在上面了，然后让一个人在岗位上担责，根据干得好不好，决定他拿到多少实际工资，体现出贡献导向。这就是我们后来形成的“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的制度，以确保我们实现基于责任和贡献的薪酬回报。

以岗定级，就是这个岗位及责任到底对公司有多少贡献，相对重量是多少，是 21 级还是 18 级。以级定薪，是把这个岗位的薪酬回报标准跟业界对比一下，比如我们 18 级的岗位跟 IBM 同样 18 级岗位的薪酬水平对比一下，根据公司人才策略确定可能比它高 10% 或 20%，这样就把岗位责任的回报标准价格化了，实际上也就是把华为一个岗位的内部相对价值价格化了。人岗匹配是什么呢？就是把一个人放到岗位上去，意味着他承担责任了，我们要看他对这个岗位要求的满足度、他在岗位上做出的贡献是否符合预期，来评价他是否胜任岗位。易岗易薪，是一个员工在这个岗位上担责，就能拿到相应标准的薪酬，离开这个岗位，就拿不到这个薪酬。他做得好，能够拿到这个岗位所对应的薪酬区段的高段，做不好就是低段，这就是薪酬回报的贡献导向。

所以这 16 个字的前 8 个字讲的是责任付薪，以责任来给你一个薪酬待遇标准；后 8 个字讲的是贡献付薪，用一个人在岗位上担当责任做得好不好来确定他最终的薪酬回报。当时任总看到这个机制设计后非常认同，因为这样的机制真正地把他这么多年基于责任结果导向进行管理的哲学思想落地了，又系统化、结构化和专业化，可以实施落实。

接下来几年，我们干的事情就是把所有人的薪酬待遇根据岗位情况，放到这个结构里面去，我们叫人员上架。从 2005 年开始一直做到 2008 年，我记得是先把 15 级试着放进去，把 15 级人员全部做了一次人岗匹配，然后把他们的薪酬调一调，放在这个区段里。15 级定下来以后就搞 14 级、16级，然后到 13 级、17 级，再到 18 级、19 级。这样用了近三年时间，稳步把所有的员工都“上了架”，形成了规范、体系化的薪酬管理结构。变革前公司员工薪酬管理的情况是，大概 80% 的员工都不在区段里，是很混乱的。我们通过两三年的工作，让 90% 的员工都在区段里，还有一些毛刺也没关系，慢慢就消掉了。在这个过程中，通过一轮一轮实施，让大家慢慢建立了对这 16 字方针的理解。所以，这个制度一直到现在还在用。

田 涛 ：当年做这个事情之前老板有没有给一些原则性的指导？

吕 克 ：当然，宏观上是他把的方向，给予的指导。当时我们想到思路或办法，就会去跟他讨论，他最后同意了而且觉得很好。他亲自组织公司EMT 一起来讨论，大家都接受，这个机制才建立起来。

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陈珠芳老师说，做人力资源的人

都是身陷利益旋涡，

要学会“无我”精神

 田 涛 ：在推行的过程中有没有遇到比较大的阻力或者困难的时候？

吕 克 ：那肯定有。在进行人岗匹配上架时，因为有不少人原来职级薪酬比较高，放进框架后，虽然我们不降他们当前的薪酬水准，但至少以后两三年，他们不可能涨薪了，对比有些主管和专家是有意见的。第二个问题是原来主管给员工涨薪没有既定标准，现在给了限制，所以也有些主管不理解，觉得人力资源部干了一件机械、教条和僵化的事情。那时候我跟徐元君还是顶着压力继续做，因为我们心里清楚，公司首先要解决正规化问题，否则根本无法支撑更大规模的发展。有时自己也感到委屈，就找陈珠芳老师沟通，她说，做人力资源的人，就是陷在利益旋涡中的人，要学会“无我”精神，只要你相信你是对的，你就得承受下来，敢于坚持下去。这些话给了我非常大的启发。

田 涛 ：这个变革推行了差不多六七年完成，当时有没有总结一下到底产生了什么效果？

吕 克 ：第一是规范了公司数万人的薪酬评价与激励管理。第二个，我认为是真正在公司建立起了牢固的责任结果管理导向，因为薪酬管理这个最核心的管理是基于公司的导向的。变革形成的 16 字方针，你看从 2007 年到现在多少年了，还在实施。2002 年我到人力资源部的时候，公司才 18000多人，2009 年年初我离开人力资源部去人力资源委员会，这 7 年时间我们的人员从 19000 人涨到了 87000 人，那几年公司的人员规模急剧膨胀，平均每年以一万左右的净增量在增加，但这么多年发钱没有出现大的争议，以责任结果定薪酬的理念也得到了强化。要说我们设计的机制完全合理和公平也不一定，但是至少没有出现大的不公平，就是靠机制在管理。

田 涛 ：上一次访谈您，您说过两次被公司降职，这其中的详细情况能具体说一下吗？

吕 克 ：噢，第一次就是做 GSM 鉴定会，部门在准备文档时出了点差错，导致鉴定会过程中出现了困难，后来虽然有惊无险把它做好了，但公司还是觉得要警示一下，当时就把我和另一个同事都公开处理了，降了职。

田 涛 ：那次是第一次，当时您是什么心情？

吕 克 ：我肯定一开始是很郁闷。那时候研发领导找我谈，他们比较了解情况，虽然了解到这是业务部门在准备时出的问题，但是我们作为整体组织者确实也有检查不周的问题，所以也有责任的。只是公司很快就给了我新的机会，当年 10 月我就被派遣去印度建设研究所了。所以那段时间一开头，自己有点不太理解，但很快投入工作，就恢复过来了。

田 涛 ：所以这一次并不是因为你的责任。

吕 克 ：也不是完全没有责任，但是确实处理是重的。但正是因为那次处理，后续我通过努力很快就爬起来了。我在 1998 年第四季度初被处理，但 1999 年第二季度就被任命为印度所总监。这让我坚定了华为说的“烧不死的鸟是凤凰”的信念，坚信在华为跌倒了只要自己努力还是爬得起来的。这就让我对华为文化有了更深的理解和信任。

第二次是 2008 年到 2009 年，公司预测未来外部经济形势不好，非常忧虑人员总量增加过快的问题，同时也对一些人力资源政策的执行不满，因为这些政策执行现在看是比较机械、教条化的。所以结合当时的形势要求，问责了人力资源部的人员规模管理问题，将我调离并降职了。这样一处理，当然所有部门就不敢大肆进人了，人员扩展的规模一下子管住了。2009 年我们公司整个人力资源规模是没有增长的，最后还是靠 87000 人扛过了那一年的经营，但 2009 年公司的业绩却好得不行，所以 2010 年公司又出现人员规模的爆发性反弹，一年进了 2 万人。

田 涛 ：是的，所以那时候感觉公司人员是大进大出。

吕 克 ：对，就是这样的。公司当时的经营预测能力还是比较弱的，造成公司在判断形势上的一种压力，为了遏制各个部门泡沫化规模增长，就通过问责人力资源部来加强管理。

田 涛 ：说是人力资源部放的水。

吕 克 ：是呀。不过第二次处理我根本没有不舒服，因为经过第一次以后，我自己很明白，能上能下是正常的。面对挫折，首先是兢兢业业干好自己的新工作，尽量发挥自己的主观能动性。我将挫折看成个人成长的机会。因为自己有机会静下心来总结一下，读点别的，看看新的思维，增强自己的能力。我总觉得世界上机会一定是为有心人准备的，何必浪费时间。

田 涛 ：其实也有一些人，因为受不了一时的降职降薪受挫，所以就走了。

吕 克 ：那当然有啊。这和一个人怎么看待挫折有关。我感觉自己总体上是比较正向的，总是会把风险和困难变成一种成长和机会，看作是没有经历过的磨炼，而不把它简单地看成是一种惩罚。而且华为的平台是不错的，利用这个平台，你能够看到一个本土企业走向海外、一个中小企业成长为一个巨型企业、一个跟随者到领先者企业内部的变化，获得一种思考。这么千载难逢的机会，为啥要凭着自己一时的意气出走，那不就很孩子气吗？

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干部“能上能下”非常不容易，

是违反人性的，

是逆人性的管理

田 涛 ：那根据您的经验，您觉得华为这个能上能下的机制已经实现了吗？

吕 克 ：我认为，虽然公司每年有 10% 的干部不合格调整，但是整个机制还没有完全成为各级主管自发、自觉、自愿的活动，往往是被上级压的。但我认为干部能上能下应该是公司对抗大企业病的至关重要的措施，一定要实现。从组织发展角度来看，不可能是一帆风顺的。以责任结果为导向，意味着一定会有不少干部要被调整和淘汰，若不合格干部不下台，那么责任结果导向如何落实？如何促使在岗干部拼命前行？若不合格干部一直在岗位上，那么组织如何实现自我改进？这或许就是很多企业无法对抗大企业病，无法摆脱企业由盛转衰规律的根因，因为要做到干部能上能下是非常不容易的，是很难的，有时是违反人性的，是逆人性的管理，不是有很多人敢于做这样的调整，很多组织也因缺乏自我改进而摆脱不了自我衰退的规律。而且我们要关注能下的干部要能再上，只有下的干部能上，那么上的干部才愿意下。我因为过去的经历，知道下岗干部的心态。其实对于那些下岗的干部，只要不是过去恶意弄虚作假的、特别恶劣的，给他一次奋斗机会，他往往会更玩命地干，甚至比在岗的干部干得还好，就是“带罪立功”，就是要证明自己。从公司角度来看，这难道不是资产吗？为啥要一下子就把人打“死”呢？把人家打“死”了，在岗的干部更加战战兢兢，不敢动，更保守了。这不是我们要的管理结果，对吧？所以从这些角度来看我的这些过程，我觉得是给了我现在所从事的干部管理岗位更多的经历、感悟和思想支撑。有一句话说，任何一次人生的经历都会成为你未来发展的一个财富。我是非常相信这句话的。

田 涛 ：每段经历都是必不可少的。

吕 克 ：对啊，每段经历，只要你度过了这种经历，你就会有感悟，对你下一步的发展一定是个资源。

田 涛：谢谢您抽出宝贵时间接受我们的访谈。