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企业价值往往是由“不胜任”的员工创造的
发布时间:2021-03-19 17:47  文章来源:乔诺之声   作者:胡赛雄   点击:次

文 / 胡赛雄,华为公司蓝血十杰,曾任华为公司后备干部系主任、全球技术服务部干部部部长、华为管理名著《以奋斗者为本》核心编委会成员

来源:乔诺之声(ID:geonol)

 

01

每个人都有不完美的一面,

因为人性本来就是不完美的

每一个人都有不完美的一面,因为人性本来就是不完美的。组织不应该过多关注不完美之处,而是应该利用大家的优势进行互补。

如果你看到的是员工的对错,员工可能就不愿意表现了。因为如果老是用对和错来评判员工,员工就不敢犯错,逐渐变得不敢做事。大家都怕犯错,结果却是错得越来越多。所以,我们问对错,得到的是更多的对错;我们问是非,得到的是更多的是非。

企业应该看到和肯定员工增值的部分,而不是对错、是非。这样的话,员工不断地得到肯定,就会被激发出更大的成就感,更愿意去作为。

我们在企业里面经常看到一种现象:老是用未来的期望和现实表现之间的差距来看员工。“未来的期望”是员工未来要去完成的事情,我们要用当下的工作成绩去肯定员工,用未来期望去牵引员工。这样才能激发员工当下的成就感,激发员工愿意作为,愿意付出更大的努力。这是企业激活员工非常重要的一个思维视角。

企业里面还普遍存在一个情况:生怕员工犯错误。尤其在企业家或者说管理人员是技术出身的情况下,他们可能更多还是会站在怕员工出错的视角,去管理组织和团队。但企业里每个人都会犯错误,包括我们的管理人员以及老板。

企业的现实做法是建立一个及时纠错的机制,而不是一个让员工不犯错的机制。员工犯了错误并不可怕,但是犯了错误之后,在这个错误产生重大影响之前,我们要有一种纠偏、纠错的机制,让这个错误不致于放大。

这就像华为的自我批判机制:快速决策,出现错误,快速纠偏。员工也是一样,你可以大胆地去工作,但是犯错误之后,要能够快速地纠正这种错误。如果在组织里面建立了这么一种机制,大家就不用纠结于在某一事情上是不是会犯错误,会得到什么惩罚。

原则上来讲,一个员工如果在工作当中犯的错误,是由于他的能力不足而导致的错误,是可以免责的,当然前提是他快速地解决了自己的问题。如果他帮助解决了别人犯的错误,甚至应该奖励。但如果这个错误是由于自己的责任心、态度问题造成的,或者虽然是由于他能力不够造成的,但是他选择了回避,不愿意主动承担快速解决,那么在这种情况下是应当惩罚的。我们要分清具体的犯错情形。

我们还碰到一种情况:企业里面专家型的干部老是担心下面,怕下面出错,不信任下面的员工。如果你都不信任下面的员工的话,员工也不会愿意跟你干,所以我们要构建一个对下属信任的组织氛围。

每个人都有可能犯错,所以作为上级,要思考员工工作出现偏差到一定程度之后,要怎样去把控底线,不致于让错误扩大。我们需要建立一种防范错误的机制,其实这就是建立一个不信任的边界,超过了这个边界,才不信任。借用这个机制,让大家都在边界里面有效地开展工作,这是管理者应有的一个责任。

而不是既不建边界,也不相信下面的员工。结果不是自己插手插得太深,就是老是要员工交投名状,来证明自己。组织里面如果都是这样一种做法的话,员工跟上级之间的距离感就会越来越远,员工担当的意愿就得不到很好地激发。

02

正确的思想不去占领,

错误的思想就会去占领

从人性的角度来讲,每个人都有自己的权力意志,都愿意去承担,愿意去把事情做好。关键是作为领导者,有没有勇气鼓励员工去挑战、去承担。如果我们采用的是一种否定的方式去管理我们的团队的话,员工的权力意志就会慢慢异化、转弱。

本来一开始员工是希望追求一个好的结果的,但由于他受的打击比较多,他可能就慢慢变成机械地去执行一些指令。再一种情况,他开始对自己不自信、不坚定了,就容易放弃一些事情。或许退一步,明哲保身,甚至于不作为;或许明面不说,私下就唱反调,到实在呆不下去了,他就会选择逃离,最后离职。这种现象,就是员工权力意志的异化。

所以,我们做管理者,要有一种责任,不要让员工的权力意志发生大的异化。

员工的权力意志一般来说表现在三个方面:思想权,表达权,行为权。

思想权:如果想法老是被别人否定,员工就越来越不想思考。

表达权:员工说什么都不被组织采纳的时候,他可能有一些话就不说了。“士为知己者死”,如果他的意见主张能够得到上级的认可,得到组织的正向反馈,他就愿意去证明他的意见主张是可行的。我们可以充分地肯定员工,让员工去做一些尝试,不要老是去否定别人。

行为权:无论做什么事情,总是得不到正向反馈的话,员工也可能变得惰怠,不愿意再付出相应的努力和行动。

这些都是我们在组织建设当中要特别注意的地方。

03

企业里面要算大账,

想办法建立内生人才机制

在人才队伍的建设上,很多企业的管理人才是通过外部招聘补充进来的。我认为,管理人才在组织里面应该是内生的。

只有一些专业的人才,组织里可能没有符合要求的,可以适当地通过外部招聘的形式来补短板。如果都用外部的牛人来解决内部的管理问题,这其实是一种懒政行为。

如果一个企业管理人才都不能内生的话,即使从外面招了一些管理人才进来,他可能也不能在土壤里面生根发芽。所以,我们一定要把管理人才建设作为组织中非常重要的一个工作。

如果我们自己都培养不成管理人才,很难指望外面的人能够更了解公司业务,比我们内部的人更能够胜任一些管理工作。

以我的经验来看,管理人才在组织里面,其实承担四大管理职能:计划、组织、领导、控制。外面招人是这样,内部的人也是这样,我们完全可以通过内部人才生长的要求,来倒逼内部管理的提升。

从招聘的角度来讲,外面招聘的人,真正优秀的人才其实很难招到的。如果他在原来的企业里面就做得优秀,是不会轻易出来的。他之所以出来,一般来说是因为在原来的企业里面没有继续发展的通道。他在原来的企业里都打不出来,也很难在你的企业里面打出来。

还有,外部招聘,不加价很难吸引人才。一般来说,一个人才从一个组织/企业到另外一个组织/企业,一般要加价50%左右的。如果人才都通过社招获得,我们的人才成本就会变高,而且人才来了之后,我们还不知道他能不能胜任。

从我们过往的经验包括华为的实践来看,外部人才的适应性相对来说比较差,死亡率、牺牲率都非常高,达到80-90%。我们好不容易招一个人,进来却牺牲了,不光损失了猎头费,时间成本也非常高。

所以,在企业里面要算大账,不能总是寄希望于外部人才的获得,要想办法建立内生人才机制。

那么,人才如何内生?

我看到好多企业里面有各种各样的人才测评的手段或工具,而真正有效的人才发展,要通过实践,是在企业增值中自动完成的。

能力跟员工取得的成果,是事物的一体两面,创造价值的过程其实就是塑造能力的过程。

案例

华为有一种人才发展方式叫“蒙哥马利计划”。蒙哥马利是二战时期英国的陆军元帅,他主要通过打一仗升个职,打一仗升个职的方式逐渐从师长升成元帅。

人就是在攻克一个个山头的过程中,发展自己能力的。与此同时,组织的使命也达成了。

所以,我们也可以创造或设置一个个的山头,让员工尝试着攻打,把员工的发展机会、悬赏和企业要克服的困难连接起来。

什么叫领导力?领导力其实就是要鼓动员工、发动员工,让他们去做一些难做的事情。企业目标也是通过完成一个个难做的事情实现的。

如果我们不让员工去做一些难做的事情,而总是在培训教室里面接受培训,就没人干活了。很多企业搞雄鹰计划、精英计划等各种各样的培训班,但就是出不来人才。因为没有任何证据能证明培训能产生领袖,培训只起到启发、辅助的作用。学而时习之,要通过反复地实践才能真正巩固知识。

有些企业把高管送到商学院去读书。高管到那些地方去读书,读多了之后,回来可能心态已经发生了变化。有些高管他不解决自己公司内部的问题,反而老去讨论一些跟自家无关的案例。如果自己的问题都解决不了,讨论其他的案例有什么意义?不实际解决企业自身的问题,能力肯定提不高。

怎么样能够培养出前赴后继的干部?

我觉得其实很简单:把目前难做的事情,交给有意愿的人来做。我们也不要用伯乐相马的方式,机会向所有人开放,谁愿意谁做,让真正有意愿的人能够到一些关键的岗位上去。

“有能力、没意愿”没用,意愿比能力重要。有些人看上去很年轻,虽然能力还是有一定的差距,但只要他们有意愿,我们就把机会给他们。这些人一开始可能“摇摇晃晃”的,干着干着就“站稳”了。

在华为我们都是这么干出来的,所以不要太多拘泥于一些“可有可无”的东西。我们每一个人都是上一级的后备干部,我们永远也不知道哪一朵鲜花会开得灿烂。

人才的发展要由下而上,而不是由上而下,让下面的人自己成长。自己都不想成长的人,怎么可能成为将军?

有些企业里面有各种各样的测评工具,比如素质测评、性格测评、360测评等,如果这些东西都能测出人才出来的话,早就被中组部用上了,说明这些工具是没用的。

还有一点,人在什么情况下对知识的掌握和运用更牢固?一定是他在实践当中碰到了困难和障碍,调用了各种各样的知识来综合解决问题。这样学到的知识是终身难忘的。如果他不去解决问题,只在书本、网络、培训教室学习,学到的都是散乱的知识,是没有经过实践检验的知识,都没有用。

04

如何摆脱人才依赖?

我们有些企业经常不满意一些人的表现,但是又无人可用。跟我讲,我也想换掉一些人,但是我不像华为公司人才济济,所以就没办法。我告诉他,这样的话,你永远是被人绑架的组织。

如果一个企业老是被人绑架,就说明能力是建在人身上的。这样的组织是非常不健康的,是非常危险的一个事情。要让组织摆脱对人的依赖,这才是非常重要的。

所以,在华为我们有一句话,我们需要人才,但是不要依赖人才。你要依赖某个人才的话,就会非常麻烦。

我们怎么摆脱人才的依赖?

第一,要让有意愿的人走到一些关键的岗位上去。如果一个人有能力,但是“占着茅坑不拉屎”,先下来再说。也许刚刚上去的人能力不如前面这个人,没关系,只要这个人有意愿,我们先给他机会,让他小步快跑,不虚位以待。

第二,也许企业在局部的价值是牺牲了一点,但是从长期看,这个年轻人起来之后,会做出更大的价值。还有一点,只要开了先例,其他岗位上的一些人就都会紧张起来,这样你就激活了整个组织,虽然局部牺牲了,但是盘活了全局。在组织里最怕的就是“认真”两个字,只要认真了,大家都紧张了。如果人家看到你这个不敢拿下,那个也不敢拿下,最后谁都可以跟你叫板了,组织怎么可能有活力?

第三,我们一定要认识到,组织中所有的价值基本上都是由一群看上去不胜任的人创造出来的,任何人走上一个新的岗位都是从不胜任开始的。所以,“胜任不胜任”是一个伪命题。

我认为企业里面只有两种人,一种是跟得上的人,一种是跟不上的人。只要跟得上,能够跟着走,这些人就是公司需要的人。

用“胜任不胜任”去评价人,是一种静态的思维。因为企业是发展的,今年好像胜任,明年业绩目标翻一番,可能就会不胜任。

我们要让所有人处在不胜任这种状态当中,在一种非稳态的过程当中,既创造了财富,又创造了价值。这种非稳态其实也是一种亚稳态、一种激活态。如果一个人属于稳态,他就不做功了。

所以,我们永远也不要幻想后备了一批已具备了能力的人,再行人员调整。因为如果你不给年轻人机会的话,这些人永远走不到一些关键岗位上去,永远是不胜任的,永远是不合格的。我们要在试错的过程中大胆地用人,这才是我们真正能够摆脱对人才依赖的非常有效的办法。

05

真的有职业发展通道吗?

在企业里面我们经常讲职业发展通道,但很多人都把人才的职位职级表看成是员工的职业发展通道。对于企业来说的话,我们永远只有随意的概念,没有什么职业发展通道的概念。

我们辅导了很多的企业,没有一个人是公司给他画了一条通道,他自己走上去的。在公司里面,根据公司的需要,可能今天做这个岗位,明天做那个岗位。做的岗位多了,自然而然能力得到了历练,视野也开阔了,各方面都不一样了。

所以,人是干出来的,不断地在“之”字形发展的过程当中历练出来的。因此,我们就要倡导“少将连长”。

什么叫“少将连长”?

第一,你在连长的岗位,但是在奖金获取方面上不封顶,不设限。你的级别可能低一些,但是你做出了很大的贡献,我会给你更多的奖金。连长拿少将的奖金,这就是少将连长的第一层概念。

第二,少将也可以去当连长。有些战线上的工作,让连长去做,极有可能耽搁公司的发展,我们要把一些少将安排到部分连长的岗位上去。就像华为的“针尖战略”一样,资源要高配,这样就很容易实现突破。

我们看到好多企业资源是平均分配的,特别重要的事情让一个连长去干,但连长对公司业务的理解,还有他调用后台资源的能力都很差,人家当然搞不定。如果我们派一个少将去干,就会很容易干成。我们的少将不是说每天都是高高在上的,这是少将连长的第二层的理解。

第三,根据价值贡献进行称重。华为每个省都有一个代表,我们每年都要对这个岗位称重。如果你做出了高的业绩,级别会上去;业绩低,级别会下来。所以这个岗位是少将的岗位,还是连长的岗位,是用业绩而不是资历来定义的,每一个人在组织里面都是用成果说话。

案例

比如华为代表处,业绩好的时候,把它从地区部分离出来,是一个少将岗位;业绩不好的时候,它又合并到地区部,变成一个连长的岗位。

所以,我认为职业发展中还是得看成果。我们的职位职级,就像我们爬山一样,每爬一格,我们要付出心力与辛力,我们的心智也要趋于成熟。只有付出心力和辛力的劳动,才能真正爬到一个更高的层面。

这就是我们人力资源的一张损益表。你在损益表中处在什么样的位置,取决于你自己的努力。

公司建立的应该是一个开放的机制,大家都是竞赛的关系,而不是竞争的关系。“竞争”关系是我挤占了你生存的空间;“竞赛”关系就是我们在各自的领域里面比拼,各自干。

当然,我也想说一下,我们很多企业为什么喜欢搞一些很复杂的人力资源的方案。比如说搞培训的人,培训搞得很简单,就体现不出他自己牛逼;人力资源的也是,非要搞各种各样复杂的测评工具,然后用这些复杂性来证明自己牛逼。

真正有效的管理都是非常简单的东西,没那么复杂,复杂的东西都是无效的。我们要注意这一点,千万不要被复杂性给搞晕了。

不要用什么“牛人”思维、各种各样的素质、潜力、忠诚度等等去评价人才。对于一个企业来说,用人原则就是“贡献大于成本”。只要这个人贡献大于成本,他就应该得到奖励和发展的机会。

06

给企业家和管理者们的三个建议

2020年已经过去,在这里也给企业家朋友和各位管理者提三个建议:

2020年,大家都历经风雨,收获的是“苦难辉煌”,非常的不容易,在这里也祝大家在2021年能够收获更大的成功。

我希望后面,企业能够做好两点:

一是突破局限,实践“存量增长”。现在很多企业都面临着内卷化的趋势,我认为内卷化的根因可能还是我们在聚焦客户,给客户创造价值这方面做得不够。

另一点,我认为企业应该是两条腿走路的,一是以客户为中心,二是以技术为中心。如果你的技术能力不够的话,更应该强调以技术为中心,即打开一些窗。如果你的技术足够强,更要强调以客户为中心,想办法把技术变现。这是我们在实现突破方面要想到的一个问题,但我们的焦点还是给客户创造价值。

另外,我们要审慎,要聚焦,不要多元化。多元化实际上是做不大的,真正能够形成规模效益的都是聚焦,把能量聚焦到最核心的业务领域里,寻找更多的应用场景。背靠自己的核心能力,“摸着石头过河”,是一种比较稳健的经营方法。如果你的企业不是特别有底蕴、资金不够雄厚的话,不要总是想着开辟新赛道。

二是,打开天窗,践行“价值成长”。有条件的企业,实现价值的成长可以开辟另外一条赛道,另外一条曲线。但我建议另外一条曲线还是要围绕着核心能力来展开。

案例

像华为,之前一直是做网络通信这一块,到2009年才打开了另外两个曲线:企业网、手机消费者业务。去年又打开了车BU、云计算等业务,但本质来说,这些业务还是在通信领域内的。

大家一定要聚焦自己的核心能力,做存量的经营,做价值的成长,不要老是做多元化。

很多企业做多元化,一般来说就是两种情况:

一个是自己的主业做不起来,就想着到其他地方去,就像下围棋一样,想开另外一个眼儿。但问题是如果一个企业本身所在的产业都做不起来,到另外一边去就做得起来吗?那是机会主义。

还有一种情况是主业赚了钱,钱多了,想去开辟另外一个赛道。

我认为这两种方式都是不可取的,因为任何一个产业的成长,其实都是十年磨一剑,是一个非常艰难的积累的过程。

案例

华为公司在1988年到1998年这段时间,就在网络通信领域发展,其实就是十年磨一剑;

1997年到海外去,2007年打开海外的市场实现盈利,十年磨一剑;

然后2000年开始投3G业务,到2009年能够开花结果,基本上也是十年磨一剑;

从2003年开始做手机,到2013年才开始产生爆款,这还是十年磨一剑;

……

开辟一个新赛道不是一件很容易的事情,如果不是围绕核心能力去开辟,风险是非常大的。

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