文 /  黄卫伟，OB欧宝体育商学院首席导师，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导

来源：OB欧宝体育e洞察（ID：chnstonewx）

根据OB欧宝体育商学院“跟我学华为·大师塾”黄卫伟教授授课内容整理

 

大家好。非常高兴能有机会和这么多的企业家、企业高管汇聚在OB欧宝体育商学院的课堂上，面对面地研讨华为的管理

众所周知，华为在创新方面走在我们国内企业的前列，而且在世界范围内，它在所处的ICT信息通信技术产业，也是走在前列。研究华为的创新战略和创新机制，对我们会有很大的启发性。

华为取得的成就我不再赘言，简单提2019年的几个数字。一个是华为的销售收入达到了1230亿美元，比上一年增长了17%。我们知道，2019年5月16号，美国首次把华为列入了实体清单，随后是一步一步越来越严，直到把所有向华为供货的，芯片软件，包括零部件供应渠道，全部封住。就是在这样的背景下，华为还能取得1230亿美元的销售收入，这个成果是来之不易的。

再一个是净利润90亿美元，经营活动的净现金流131亿美元。也就是说，经营活动净现金流超过净利润。对任何企业来说，这是个基本的标准，就是你的经营活动净现金流，不应该低于净利润。

还有现金和短期投资的，即短期投资马上可以转化为现金的，是531亿美元，负债率是65.6%。

从财务结构这几个数据来看，华为的经营是非常健康的，非常稳健的，虽然它没有上市。

我们今天的讨论，主要聚焦于华为的创新战略。

01

华为公司的长期战略目标：做产业领导者

1.华为任正非：没有舍弃就没有战略

首先来看战略。讨论创新战略需要给战略下一个一般性的定义。我把战略定义为：

战略是为实现企业的长远目标，所作的重大取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。

这个定义需要充分理解其中的几个关键。第一，战略一定是为实现企业的长远目标。我们区分战略和战术，其实从它要实现的目标就可以很清楚地区分开。凡是长远目标，就是战略性的；凡是短期目标，即使投入的资源再多，也是战术性的。

第二，企业的长远目标。从华为的实践来看，它的目标是做产业的领导者。首先是国内产业的领导者，然后是世界产业的领导者。企业最宏伟的长远目标，无非就是做产业的领导者。通常，许多企业都有设定的规模目标，在我看来，规模目标实际上对怎么实现规模的战略，并没有约束性。所以我更看重、更强调的企业长远目标，是成为产业的领导者。

那么要成为领导者，就要聚焦，就要有所为，有所不为，所以要做取舍。在这个意义上，用华为总裁任正非的话来说，就是“没有舍弃就没有战略”。换句话说，抵制不住诱惑，特别是那些短期利益的诱惑，或者不相关领域的机会的诱惑，什么都想做，这不叫战略。

第三，对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。一旦确定了战略的长期目标，确定了目标的优先次序以后，就要持续地义无反顾地投入。我又要引用任正非的话，他有些话说得很经典。他说：没有资源的保证的规划，就是鬼话，这样的规划没有意义。

所以，战略最终要落实到资源分配的优先次序上。美国战略学家约翰.L.加迪斯（John Lewis Jaddis）在他的《论大战略》这本书里，对大战略有一个定义：战略是目标与能力之间的平衡，“大战略即无限远大的抱负与必然有限能力之间的结合”。我们可以仔细地体会它这个定义。你的目标越远大，与你现有的能力之间的差距也就越大。二者怎么结合？华为给我们做出了一个典范，就是要聚焦，要压强。

以上是战略的概念。

2.长期战略目标的两个基本问题

华为的长期战略目标是什么？我在《以客户为中心》这本书的序言里这样写：企业的长期战略本质上是围绕两个基本问题展开的。第一，怎么成为市场领导者？大企业可能是大产业、大市场的领导者，小企业可能是在细分市场。但是无论对大企业还是小企业而言，成为市场的领导者，这个目标都是一样的。第二，怎么做市场领导者？

对于华为而言，2010年在整体销售收入开始逼近他的友商、同行、原先的领导者，爱立信的时候，它的战略里实际上就出现了一个新的问题——怎么做市场领导者？我主编《以客户为中心》一书，实质上就是围绕这两个基本问题展开的。

我们当初在起草基本法的时候，1996年4月开始介入，到1998年3月通过，前后两年的时间里，任总有多次讲话，其中有一次是在珠海的战略务虚会的讲话：

“我们必须在浑沌中寻找战略方向。华为公司总有一天会走到悬崖边上，什么是走到悬崖边上？就是走到世界同行的前列，不再有人能够清晰地告诉我们未来会是什么，未来必须靠我们自己来开创。我们不走到悬崖边上是不可能的，而如果我们不想走到悬崖边上，也是没有出息的。”

请大家注意，这段话是在1997年春天的战略务虚会上讲的。可见华为今天能成为世界ICT产业的领先企业之一，不是一蹴而就的，是在早期，在规模尚小的时候，就已经树立了宏伟的目标。而且，华为所选择的产业也必须设立这样的目标，因为产业本身的性质，最终会走向寡头垄断，而且是世界性的寡头垄断。

3. 长远目标决定长期生存

今天来看，在通信网络的核心设备领域里，领先的企业仅三四家。华为是规模最大的一家；下来是爱立信；排在第三位的，诺基亚收购了阿尔卡特，阿尔卡特之前收购了朗讯，这三家公司加起来的规模还不到300亿；再有中兴通信。这个产业竞争到最后，全世界就那么三四家。所以在一开始的时候，你如果不是以成为产业的领先者作为长远目标的话，你就最好不要进这种产业。这个产业竞争是很残酷的，没有长远战略目标，你迟早要被淘汰掉。

一般而言，只要你所处的产业，具有规模经济的这种性质，最终一定会走向寡头竞争的局面。什么叫规模经济？我们在理论上假定，产品的固定成本固定费用是不随规模增长的，只有可变成本随着规模增长而变化。当企业规模做大的时候，产品的单位成本随着规模的增长而趋向下降。这就是规模经济。

某个产业只要具有这种性质，寡头竞争的局面不可避免会到来。任何在这种产业中进行竞争或者生存的企业，必须要有长远的目标。长远目标决定了你的长期生存。

4.长远目标即“战略意图”

在战略的理论上，长远目标有一个专门的概念，叫做战略意图。管理大师Gary Hemal 和C.K.Prahalad，在《哈佛商业评论》1989年五六月份合刊上，合作发表了一篇经典论文，其中提出了“StrategicIntent”这个概念。Intent，我们翻译过来就叫“战略意图”。什么是战略意图？两位大师讲：

“过去20年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物定义为战略意图。”

纵观这些世界顶尖的公司，它们有一个共同的特征，就是在规模尚小的时候，就树立了要成为世界领先公司的雄心壮志。

（1）战略意图紧紧抓住了成功的精髓

精髓就是目标。成为世界范围的行业第一，是战略意图的精髓所在。赶超世界级领先者，而不是盲目追求规模。

从这个意义上看，现在中国企业在财富500强名单中的，尽管已经超过了100家，但是严格来说，他们是财富500大，而不是财富500强。西方企业大，就说明了它强，不是因为强的话，它做不大；但是进入名单的许多中国企业，规模是有，但是从竞争力、从效率这个角度来看，还是不够强。因为它是通过国家力量，把资产集中到某一个企业以后，成为500强。而并不是真正在市场中，通过自身的竞争和管理打出来的强。这之间还是有差距。

战略意图，就是要赶超世界级的领先者。选择一个标杆企业，与它对标，寻找差距，制定战略和举措来缩小差距，而不是盲目追求规模。

（2）战略意图不随时间的推移而变化

目标无非就是两种状态，实现的，没有实现的。由于战略意图是长远目标，它不随时间推移而变化，所以保证了长期资源配置的一致性。而且，战略意图只规定了目的，不限制手段。

（3）战略意图给出了唯一值得员工承担义务的目标

在现代社会，人们有选择组织的这种必然性。你总要加入一个组织；你脱离组织，靠自己单打独斗，在现代社会中是不可能成功的。加入这个组织以后，把你的青春、你的壮年都奉献给组织了。结果怎么样？如果这个组织是平庸的，多少年以后，当你逐渐老去的时候，你回忆这一生的奋斗，会感觉到因为组织的平庸，而使你这一生奋斗的意义降低了。

为什么华为员工的奋斗精神这么强？其中一个非常重要的原因，就是他认为他的工作、他的奋斗、他的牺牲是有意义的。所以如果一个企业有宏伟的目标，而且孜孜以求，去实现宏伟目标的话，就赋予了员工工作和生活以意义。换言之，员工生活的意义、工作的意义，是组织赋予的。在座的有人力资源管理方面的主管，其实人力资源管理有一个很重要的任务，当然这不仅仅是人力资源的任务——使员工的生活和工作富有意义，从根本上调动他的积极性和动力。

华为的战略意图给出了唯一值得员工承担义务的目标——要在国际领域夺取和保持领先地位。在这种战略意图下，我们来讨论华为的创新战略和创新机制，才具有了一个很深厚的背景，一个很强的背景。

（4）战略意图的根本问题：企业经营的目的

实际上战略意图提出了一个根本性的理论问题，就是企业经营到底追求什么目标？西方的理论强调的是，企业是追求利润最大化，追求股东价值最大化。我们讨论的，包括刚才引述任正非总裁的话，实际上是把追求市场的领导地位，摆在更优先的位置上。正如任总讲的：

抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡，节约是节约不出来华为公司的。

5.华为：为客户服务是华为存在的唯一理由

任正非认为，华为不是以股东利益最大化为目标。为什么？华为的股权结构是员工持股。华为现在将近20万员工，有10万员工持有华为的虚拟受限股，是华为的持股员工，换言之，他们也是华为的股东，每年享受分红，同时承担风险，因为是出钱购股的。但是华为不是以自己员工的利益最大化为目标。

西方还有一派理论，与“以股东利益最大化为目标”相对，被称为“利益相关者利益最大化”的理论。利益相关者包括了股东、员工、顾客、合作伙伴、供应商、社区等等。社区是一个很广的概念。西方经济学中主流的理论认为，企业是追求股东价值最大化，追求利润最大化的。但是在任总看来，这两派理论都不适合华为，虽然利益相关者理论中包含了顾客，但是还有股东、员工，还有合作伙伴和社区，到底哪一个利益相关者是排在第一位的，享有优先位置？对此，利益相关者理论并没有说清楚，实际上只是给了企业一种选择。有的企业将股东放在第一位；有的企业把员工放在第一位。

比如，日本京瓷就非常典型。大家都知道，稻盛和夫把京瓷办成了世界500强，然后又把KDDI，日本第二大电信公司，办成了世界500强。他78岁高龄的时候，受聘到准备申请破产保护的日航，在一年里扭亏为盈，两年以后重新上市，再次使日航成为了世界上最赚钱的航空公司，服务客户满意度排在第一位。这些成就，个个都是不得了的。稻盛和夫的理念是，企业的目的，是追求员工的幸福。企业只有追求员工的幸福，使全部的员工满意，员工才会尽心地去使客户满意。员工满意，客户满意，这样企业有效率有利润，才能使股东满意，这是他的逻辑。

但是对华为来说，员工也不是第一位的，谁是第一位的？客户。任总甚至说，为客户服务是华为存在的唯一理由。既然第一位的不是股东，不是员工，那么这个选择只能是客户，也唯有客户。“坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存。”华为的经营目的、内在逻辑，就是这样一个逻辑。

6.华为的经营目标：追求一定利润率水平上的成长的最大化

那么经营目标怎么表述呢？我们在写基本法的时候经过讨论，把它定义为“追求一定利润率水平上的成长的最大化”。这是《华为基本法》里很关键的一句话，是华为的企业目的和西方经济学企业理论中的企业目的，有根本差别的地方。

前面提到，华为2019年销售收入是1230亿美元，净利润是90亿美元，净利润率大概在8%。可能有的人就会说，还不如我们企业的净利润率高。在座各位的企业净利润率可能都远超过8%。华为是不是可以把利润率搞得更高一些？完全有条件。但是华为不会去做这种事情，也没有资本市场去逼着它做这种事情。华为把可以形成利润的大量资源，投在研发上。它研发费用的投入比例是14.1%，如果研发少投一个点，投13%，利润率就加了一个点，少投两个点，利润率就是10%。可见，仅仅从这些财务结果的最终数据上，不能完全说明一个企业的目的是好的，还是打折扣的；关键所在是，要从企业的整个投入结构上，来看企业目的的优劣。

02

华为战略始终“以客户为中心”而且不偏离

1.华为什么都可能变化，唯一不变的是以客户为中心

任正非讲华为的三个胜利之本，“以客户为中心”排在首位。“以客户为中心”，这几乎就是一个常识，不管在座的是什么行业的企业，都不会反对，不会说我这个企业不以客户为中心。但就是这样一个常识，在企业中却不容易落实到方方面面。

2.企业创新的目的是满足客户需求，为客户创造价值

比如企业的技术研究与开发，就很容易走上以技术为中心的方向上去。技术很好，但是从市场、从商业成功的角度来看，或者超出了客户的需求，或者偏离了客户的需求。所以2008年任正非就讲了：

“任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在产品投资决策上，我们坚持客户需求导向优先于技术导向。要在深刻理解客户需求的前提下，对产品和解决方案进行持续创新，我们的产品和解决方案才会有持续的竞争力。”

企业创新的目的是满足客户需求，为客户创造价值。技术很先进，不代表商业上是成功的。企业为开发先进的技术付出了成本，付出了费用和资源，却没有取得相应的回报。原因何在？关键是客户不认可，客户不为此付钱。

许多企业为什么在经营过程中老缺钱？其实就和他的商业模式以什么为中心这个问题，有重要的相关性。

3.“以客户为中心”是华为追求和目的所在

“以客户为中心”说来很简单，但实际做起来，真正要落实到方方面面是一件很不容易的事情。

有一个通俗的比喻，就是打石头与修教堂。在座各位应该非常熟悉这个故事。管理学大师德鲁克，在1954年出版的《管理实践》中，第一次引用了这个寓言。寓言内容是：

一位路人路过一个大市场，看到石匠在打石头。他问第一个石匠：你们在做什么？石匠说，我们在打石头。问第二个，这个石匠说，我在运用高超的技巧打石头。打石头是为了显示出他技巧的高超。又问第三个人，得到的回答是，我是为了修教堂。

这个故事的深刻意义就在于，看起来是在做同样的事情，但是回答“你为什么做这件事情”这个问题时，就显示出追求目的有所不同。而“以客户为中心”，恰恰就是华为的追求和目的所在。

4.企业偏离“以客户为中心”的七个主要原因

据我观察，有一个很重要的，也是很经常存在的现象：企业内部有一种偏离“以客户为中心”的自发趋势。我们为什么强调“以客户为中心”？是因为企业很容易偏离“以客户为中心”，而企业为什么会偏离呢？一个企业，你让它自发地去演变，自发地向前运动的话，它不会自动地走向“以客户为中心”。它自发的趋势一定是偏离“以客户为中心”。其中原因很多。

第一，企业目的。如果企业是以股东利润最大化，股东价值最大化为目的，那么“以客户为中心”不过是手段。如果手段和目的一致，“以客户为中心”执行起来就没问题。如果手段和目的发生冲突，如一些上市公司为了粉饰它的业绩，需要做出一些利润，它通常就是要去控制成本、控制费用（那种作假的不在我所说之列），而这实质上是以牺牲产品的质量为代价，根本上就偏离了“以客户为中心”。企业目的会决定企业选择什么手段。

第二，企业规模。随着规模的扩大，企业的内部分工越来越细化，由此导致内部岗位或者部门，与市场、与客户的距离越来越远，感受不到来自市场的竞争和客户需求传导的压力和紧迫性。这是任何成规模的企业，一般是发展到中等规模或者中等规模以上的企业，遇到的普遍问题。所以管理的一个难题、一个艰巨的任务，就是怎么把市场压力，怎么把客户需求传递到内部，传递到内部的每一个部门、每一个岗位。

第三，固步自封。企业成功了，就会产生骄傲自满，不再虚心地听取客户的意见，而是开始教育客户。

第四，技术导向。企业为什么要去教育客户？因为企业是技术导向的。不是客户有什么需求我怎么去满足，而是我有什么产品、什么技术，客户应该用我的技术，用我的产品。

第五，业绩考核。在座各位的企业，可能都在用KPI关键绩效指标这种方式进行业绩考核。但是据我不完全的观察，凡是制定KPI的企业，一定是把财务目标（收入、利润、现金流等）放在优先的位置。KPI绩效考核方面，我们都知道一个很有名的方法论——平衡计分卡，这是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和一家企业领导大卫·诺顿合著的《平衡计分卡》一书中提出的。针对企业完全以财务指标来牵引企业所带来的种种问题，他们提出“平衡计分卡”的目的，是帮助企业在财务指标和客户市场指标，内部流程指标和企业的成长发展指标中，建立一种平衡的关系。其中最关键的目的，就是让企业管理者认识到，如果要把战略落到实处，仅仅靠财务指标是做不到的。

“平衡计分卡”的这套理论也好，方法论也好，在实际运用中，往往还是把财务指标放在更重要的位置上。因为这些财务指标是硬指标，而在平衡计分卡里，客户满意度、市场份额、内部流程质量、新产品开发周期、成本等等，特别是企业成长和发展这方面的指标（人力资源方面的大部分都属于这个领域），基本上都是一些软指标。所以企业管理的实际情况常常是，财务指标没有实现，那是要打板子，要追究责任，甚至要撤职的。但是硬指标实现了，软指标没有实现，一好遮百丑也就过去了。

所以企业偏离“以客户为中心”，和绩效考核的这套指导思想、方法论有直接的关系。

第六，流程异化。制定流程的本来目的，是为了更有效率地满足客户的需求，同时为企业带来收益。但是往往流程越完善，它偏离“以客户为中心”的目标就越远。比如，企业出了质量事故，肯定先要追查责任人；第二会追查在流程上有哪些缺陷或者漏洞，导致了这个事故，以便去完善流程。久而久之，使得流程越来越完善，越来越完美，但是效率越来越低。通常，最完美的流程往往是效率最低的流程，而且它还带来另一个结果：流程中各个岗位的责任人、员工，以遵守流程，不违反流程，也就是不犯错误作为他的目标。完善流程的目的蜕变为堵塞漏洞和强化管控，忘记了制定流程的最初目的、根本目标——为了更好地满足客户需求，为企业带来收益。同时过度的流程化滋生官僚化，官僚主义就由此产生了。

第七，人性的弱点。追溯到人性上，就是人性的弱点。人的行为的原动力都是利己的，这是心理学、伦理学的基本假设。如果不能将客户利益、个人利益与部门利益挂钩或者联系起来，员工会缺乏以利他的方式来利己的动力。人的原动力都是利己的，但是途径、方式可以有两类：一种是通过利己的方式达到利己的目的；一种是通过利他的方式达到利己的目的。企业就是通过满足客户需求的这种方式，来使自己获得收益、得到发展。

但是，怎么使每一个员工能够把客户摆在首位，能够从为客户服务的过程中，同时使自己的利益得到满足，自己的能力得到成长，并且自身得到团体的认可？关键就是要建立起客户需求、客户满意与个人利益之间的联系。实际上企业管理做的就是这件事情：通过满足或者实现企业的目标，同时实现个人的目标；或者通过实现个人的目标，使个人为企业的目标作出贡献。

可见企业管理最大的问题，其实是企业目标、组织目标和个人目标一致性的问题。

以上，我们从“以客户为中心”这个简单的常识延伸、讨论，一直推导到企业的目的、人性的弱点，分析了企业自发的演变趋势，可见落实“以客户为中心”的难度和重要性。

03

华为创新战略的典型特征：聚焦核心，压强投入，厚积薄发

1. 要成为领导者，一定要加强战略集中度

华为战略的典型特征就是聚焦核心，压强投入，厚积薄发。要成为领导者，就一定要加强战略集中度，要在主航道战场上集中力量。

2.坚持“压强原则”

华为在战略上的一个重要原则，在内部被称为“压强原则”。对此，我们在《华为基本法》中有专门的表述：

我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

当年华为规模小的时候，与跨国的通讯设备制造商有几十倍的差距。怎么把规模的劣势，转化为投入的强度的优势？这就需要压强原则，也就是要缩短战线。要在你选定的少数关键点上，集中资源，把整体的规模劣势转化为局部的资源配置强度的优势，这样实现从点的突破到线的突破，到面的突破。华为就是这样一步一步走过来的。

（1）保持研发投入高比例

前文已经提到华为的研发支出。2018年华为研发的支出是148亿美元，即1015亿人民币，首次突破1000亿，占销售收入的比例是14.1%。下面这个表上只列举了连续4年的数据：

我们看到，2015年到2018年，华为连续4年研发投入占销售收入的比例超过14%，分别是15.1%，14.6%，14.9%，14.1%。这期间，华为的整个收入规模，每年都在以20%的速度增长。在规模快速增长快速扩张的情况下，仍能保持这么高的研发投入比例，这是华为为什么成功的一个关键。

（2）基本法：系统地整理创业期间的管理哲学、管理思想

一个企业的管理与投入之间，有着内在的逻辑。我们写基本法是在1996年到1998年两年期间。此前在1994年7月，华为公司的万门数字程控交换机通过了邮电部的入网许可，拿到了许可证，华为可以从农电市场、小交换机的市场进入到本地网——地市这一级的市场。1995年大卖了70万件，1996年开年，任总就提出来要写《华为公司基本法》。这个任务交给了总裁办，但其实当时我们对“基本法”这个概念都不清楚，因为这个术语是从香港基本法引申出来的。

后来我们起草小组的吴春波教授到日本去做访问学者，期间经过思考写了篇文章《从鞍钢宪法谈起》，把“基本法”定位为类似鞍钢宪法的纲领性文件。任总看到这篇文章很高兴，马上就登在《华为人》报上。基本法的定位由此才逐渐清晰起来。《鞍钢宪法》是面向所有企业；而“基本法”是面向当时还处在创业阶段，正在崛起的中国高技术企业的一部管理法。它实际上是高技术企业的管理纲要。

因为我是基本法的执笔人，这个过程中和任总交流很多。任总是在万门数字程控交换机技术突破以后，1995年取得了初步的成功以后，觉得西方的核心技术的战线被打开了一个缺口。所以他要去做大事，华为更要做大事。他就有一个意识，要把创业期间形成的，或者一些零散的管理哲学、管理思想，系统地整理一下。这实际上是任总当时的指导思想。我觉得“基本法”完成了这个任务。

（3）华为管理变革，流程再造

之后，任总马上就把重点转到向西方优秀大公司学习管理体系这个方向上去。1999年邀请了IBM提供咨询服务，帮助华为重整五大流程：产品开发的流程，供应链管理的流程，财经服务的流程，客户关系管理的流程以及IT的流程。这个项目执行了三年半，IBM顾问撤走以后，这一套流程再造，和华为内部组织没有变，任总很严格地要求继续做下去。《以客户为中心》这本书的最后一章，就明确阐述了管理变革方面的这些指导方针。

我讲这段回忆是什么意思呢？从理念到方法论，方法论就是流程。所以它一定是这样，你加大研发投入，一个是费用的投入，关键还是人的投入。因为研发费用中60%是人头费和与人相关的费用，至少在华为是这样。所以投研发就是投人。当你的研发队伍只有几百个工程师的时候，甚至不需要什么流程，大家看到了市场的需求，立即就能着手上马。中间出现了变化，翻回头来再改，甚至推倒重来，这些可能都有。这种看起来无序的状态，本身的一个优点，就是灵活性非常高。

当企业规模大了以后，从几百人的研发队伍到几千人、上万人的研发队伍，再用这种方式去管理就不适用了。任总就觉得向西方公司学习先进的管理非常必要。西方公司流程的重整，都是做在软件里面的，从某种意义上来说，这个流程的再造，也是软件驱动的业务流程再造。

你要应用西方的系统，就要遵循系统中的内置流程，本质上是一个谁改造谁的问题。华为坚持了多年，完成了改造，使得自身一直保持成长，走入了世界前列。过程中没有出现大的波折，没有出现大的混乱。这点很值得我们其他企业学习。

但是流程完善了以后，就又会走向反面。它的灵活性，会随着流程的完善而缺失，就需要在规范性、流程性和流程灵活性上找到一种平衡。

3.战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上

华为创新战略的一个重要理念，就是战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。任总在《遍地英雄下夕烟，六亿神州尽尧舜》一文里写道：

战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。我们公司一定要成功地抢占战略高地。优质资源向优质客户需求倾斜，要放弃一部分低端客户需求。将来我们不会在所有领域都做到世界领先，可能会收缩在一块领域，所以非主航道的领域，交不出利润来，就要缩减。

只要有资源，有人，创新不是一件难事，但是怎么把创新和战略结合在一起，这是管理上的难题。这里我们又遇到一个矛盾——聚焦与多元化的矛盾。

4.企业战略管理的基本矛盾：聚集与多元化

我认为，企业内有一种内在的多元化的扩张冲动。让企业自发去演变的话，它不会越来越聚焦，越来越专注，而一定会是分散的，多元的。它会自发朝着这些方向发展。聚焦专注，是管理的结果，而不是企业自发演变的结果。这种多元化的内在的冲动，来自什么？

（1）来自职业经理层的动机和目标

职业经理层，不是创业者，是创业者所有权与经营权分离以后，由创业者、创业团队或者董事会聘用的经理。

从西方经济学的研究来看，经营者会追求他自身利益的最大化。虽然他和股东之间是一种委托代理关系，他必须去实现股东的价值最大化，但实际上所谓的股东价值最大化，只是要给股东满意的投资回报，并不存在最大化的问题。

真正的最大化，是经理人的内在动机和追求，是经理人自身的利益最大化。他自身利益来自哪里？一个是薪酬，一个是规模，而这二者又是相互联系的。

从西方企业来看，哈佛大学的企业史教授钱德勒的名著《看得见的手》里，有一个结论，从美国企业发展的历史来看，当所有权与经营权分离以后，企业的控制权和经营权交到了职业经理人（执行经理）手上，从此美国企业的规模获得了长足的发展。

职业经理人在扩张企业规模上的欲望和动机，比企业家还强烈，为什么？首先，钱不是他自己的，花别人的钱不心疼；其次，企业规模越大，他的位置越稳；第三，企业规模越大，越离不了他，他的薪酬也越高。以这个逻辑解释经营者的动机，是合理的。

从西方的企业理论来看，从经济学上和企业实践上来看，职业经理人都热衷于通过并购进入多元化的领域。这是职业经理人经营的一个特点。我给大家推荐一本书，《七次转型》。这本书是斯坦福一位教授，深入惠普20多年以后写出来的。其中讲的是什么事情呢？

惠普在休利特和帕卡德退出了经营层以后，先后有8任CEO，其中6任都是从外部聘任。这和惠普之前的传统不同。惠普前两任CEO都是从内部聘任，从第三任开始外聘。后来的这几任CEO，有一个共同的特点，每一任的任期内，都有一次大规模的并购，少则八九十亿美元，多则一百六七十亿美元。大规模并购始于第三任CEO菲奥莉娜，通过并购，惠普的规模增加了一倍。当然股市也有响应，股市价值也在上升，但是从长期来看，导致了未来惠普的生存之重。

惠普本身是从车库创新起步，硅谷的标杆企业都是这么走出来的。苹果、微软都是如此，走的都是自主创新的路。而惠普的并购改变了它的性质，随后几次并购愈发强化了这种性质，使得今天的惠普成为什么样呢？

我没有专门看惠普当前的市值，而是从施乐向惠普提出要约收购这件事，看惠普的状况。要约收购价是350亿美元，惠普没有接。我们知道，要约收购都要比市场价值要高，一般要高到5%、10%，甚至百分之十几都有可能，这样会带来股价上涨，要约收入的成本会增加。也就是说，惠普的市值当时就是300亿左右，而它的收入是1100多亿美元。它的市值远低于它的销售收入，这就整个倒过来了。

你去看苹果，看亚马逊，看 Google，看vivo，都是市值远高于它的收入，而惠普倒过来了，倒的还不是一点，市值只有收入的1/3不到。“七次转型”，最后转成了什么模样？惠普现在的业务，比如 PC，业务规模很大，占销售收入比重很大，但是核心技术不在自己手里，英特尔的芯片，微软的操作系统，英伟达的图形芯片，惠普只是组装。转型转到了这个地步，和职业经理人的多元化扩张的内在驱动，脱不开关系。

（2）来自技术经营层试图在跨领域创新中出人头地的欲望

技术经营层有一种出人头地的欲望，总是想自己领导一个项目，最后做出一个超越前人的成果。至于说这个成果是不是企业战略方向中的成果，那不一定。前文讲“以客户为中心”，引述了任总的讲话，他反反复复在强调，技术人员要为客户创造价值，而不是以技术为中心。

（3）来自企业人力资源和管理能力富余的扩张冲动

企业在成长的过程中，经验的积累，知识技能的积累，一方面是积累在组织层面。比如华为，为什么要搞流程再造？它要把这些能力、知识、经验，积累在组织层面，量化在它的软件和流程中。

但是这些经验、知识和能力也同时发生在个人身上，积累在个人身上，这就构成个人的人力资本。个人的这种人力资本，如果在企业中能够得到应用，从个人需求上来说，能带来经济收入、物质收入，带来友爱认可，甚至自我实现。所谓人尽其才。而实际上企业的组织特点，一定是上小下大的金字塔形，你不可能有那么多事业部，不可能每个人都是事业部。这样就导致什么结果？

能力的富余会导致这些经理人，一是向横向的领域、多元化的领域扩张；二是如果企业战略约束住了他这种扩张，可能他就向外部跳槽。

事物都是矛盾的，同一件事情，会导致相反的结果。能力、知识、核心技能的积累，人力资本的积累，既可能带来正面的效果，也可能带来人才跳槽出去创业这种效应。许多企业都困扰在这个问题上。显然，企业现存的人力资源既刺激了扩张，也限制了扩张的速度。

企业的扩张既受到战略的有意识的约束，也受到能力和人力资本的客观约束。所以企业扩张的真正制约因素是人，而不是资金，不是物质资产。日本的优秀企业有一个原则，当扩张新业务的机会到来时，如果没有合适的人，宁肯不扩张。

企业内部的人力资源，本身既是扩张的动力，又是扩张的约束。为什么华为任总反复强调“以客户为中心”，强调聚焦？显然它的内部自发趋势，是在偏离以客户为中心，是在偏离聚焦而趋向多元化。这与企业的长期宏伟目标，企业的战略意图，都是相悖的。

04

错开相位发展

华为之所以取得现在的巨大成功，在于其创新战略有一个很重要的特点：错开相位发展。

通信网络的核心设备，是一种周期性的产业。设备总有装满的一天，装满了以后，需求就会大幅度降下来，这时候企业就面临着产能过剩，成本上升，效益下降，西方企业往往会用裁员的办法来进行调整。裁撤一些冗员是必要的，但是裁掉了冗员，成本还是降不下来的话，那就要整建制的裁员，这就可能伤元气。

而从华为一路的成长来看，从指导思想上来看，它是反周期成长。其中有两个关键的反周期。我们结合任总2008年《在PSST体系干部大会上的讲话》来看：

我们现处在快速扩张的阶段，属于反周期成长。所谓反周期成长，就是经济大形势下滑时，我们加速成长。2000年后那一段时间，我们内外交困，几乎濒临崩溃。按正常逻辑，这时候应该收手，修整队伍、巩固好根据地，以便下次再来。但我们反周期成长，加大投入，因此等经济危机一过，友商突然发现我们长大了。通过第一个反周期成长，我们站在世界的舞台上了。现在第二个反周期成长，能达到什么目标很难说，但我们至少应该有几个定价权吧。

任总讲的第一个反周期成长，就是在2000年到2002年期间。当时，世界通信设备产业投资过剩，能力过剩，光传输网络，恰恰是2G到3G之间，2G已经设备装得差不多了，而3G还没有开始。实际的利用率只有百分之二点几，不到3%，97%都闲置的。当时我们国家在等着具有自主知识产权的TDSCDMA的技术的成熟，设备的成熟。华为已经把3G的设备和技术开发出来，通过了邮电部的入网许可证，但是邮电部一直没发3G牌照。华为没办法进入国内市场，只有到国际市场上寻找机会，向国际市场上扩张，这样反而逼出了华为的国际业务。

第二个反周期成长，在2008年西方金融危机之后经济萧条期间。大企业都在裁员，降成本，收缩业务，收缩人员，先挺过去。而华为借助中国政府的4万亿投资刺激，还在加大投入，不断发展。当时政府也给三个运营商，中国移动，中国联通，中国电信，发放了3G牌照，掀起了一波建设高潮。华为抓住了这个机会。

还有4G的开发。4G还没有商业化应用时，华为抓住这段反周期的时机，投入4G的开发。所以在4G开始应用、开始部署的时候，华为和西方公司已经站在同一个行列。2009年，华为启动5G的开发，八九年时间持续地投入，到2017年第一个5G商业项目开始部署时，5G的基本专利华为占1/3，才有今天因为领先而导致了美国的拼命制裁打压。

华为的成长确实有反周期的特点。我们现在讲“弯道超车”，华为内部也有不同的观点。有的说弯道的时候超车要多跑路的。但是直道上超车，F1方程式赛车的时候，直道上大家都能加速，所以直道超车并不容易，都是在弯道上靠技术超车。也有人讲，实际上是变道超车，是技术路径和方向上的调整。不管怎么讲，反周期成长是比较准确的一个提法。

05

灵活地应对未来的不确定性

1.产业领导者的关键挑战：应对未来的不确定性

华为走到业界领先的地位以后，面临着一个最大的问题：未来的方向在哪里？必须靠自己去探索。之前，领先企业已经把路蹚开了，对追赶者来说，只是如何尽快缩小差距。其中难度很大，关键问题就是知识产权的保护。华为有不少创新，到了2010年时，华为走到前列，新的问题就来了。未来的技术方向在哪？这方面的需求在哪儿？需要自己去探索。华为从战略上做调整，去适应新的问题带来的挑战。

2.管理不确定性：将研究与开发划开

从2011年开始，华为在组织上，将研究与开发划开。在华为，开发在管理上的定性是确定性，一定是客户需求导向，商业成功导向。开发是不允许失败的。但是，研究是探索性的、不确定性的，不是商业成功导向。

3.“研究”的管理方针：“先开一枪，再开一炮”

在组织上把这两个部分划开以后，“研究”的管理方针，任总提出不能靠赌的方法。他说：赌一种机会是小公司投资不够的做法，对未来的实现形式可以有多种假设、多种方案，随着时间的推移，世界逐步倾向于哪一种方案，我们再加大这方面的投入。华为当年也是用赌的方法走过来的。因为你没有那么多投资，又要去做研究，在多种技术方案中 PK，争议不下来的话，要不就是技术权威来拍板，要不就是创始人来拍板。华为创始人来拍板的情况比较少，因为任总的真正专业不是通信技术。他原来在大学期间是学建筑的，在部队上还有一些发明，填补了武器空白，通讯技术、电子技术属于自学的。小公司因为资源不够，最后总要选择一个方案，不管是PK出来的，还是领导或者技术权威承担责任拍出来的。

这种赌一种机会的做法，风险很大。如果赌错了，可能就会把公司的前途断送掉。即便公司能够承受赌错的后果，至少时间已经无法挽回了。时间对任何人、任何组织都是公平的。资源也无法收回，今天泼出去的水铁定收不回来。

在华为达到了业界领先的规模以后，随着投入研究的资源增加，在研发上不再采取赌的办法，而是允许多种技术方案，多种假设，平行立项进行开发。开发的过程中，随着信息越来越多，看得越来越清楚，再逐步淘汰一些前途不明朗，或者说非主流的，甚至是超前的技术。淘汰率是多少？研究的立项到最后进入开发的项目，淘汰率是在47.3%。几乎有一半最初立项展开研究的项目要被淘汰掉。也就是说，用这种研究项目的高覆盖率和高淘汰率，来确保开发项目的高成功率。47.3%也是世界大公司的淘汰率，这样确保开发项目的成功率是98%。

这就是研发的资源管理，整个形状像是一个喇叭口似的，进入研究立项的多，最终走到开发环节的项目少，几乎一半的项目要淘汰掉。这种模式看起来淘汰率很高，但实际上在经济上是合算的。任总称之为“先开一枪，再开一炮”。研究上开一枪，即便不成功，损失的不过是一颗子弹。既然只损失一颗子弹，不妨多打几枪；哪一枪打中了，在这一枪上继续加大投入。

华为自己摸索出来了这种研究与开发模式，从中也尝到甜头了。而且，不仅是华为这么做，西方的成功企业案例，也是这种做法。柯林斯曾写过《基业常青》一书，但是十几年以后，他发现在《基业常青》中作为范例的企业，其中有不少消失了，或者失败了，或者被人并购了。基业怎么常青呢？他又写了第二本书：《从优秀到卓越》。当时被列为卓越的企业，也没有全都能够生存下来。他持续地研究其中的成功企业为什么成功，因此又写了第三本书：《选择卓越》。

他发现成功的企业，不是在赌一个方向上的成功，而是在多种选择中并行研究，最后通过市场、商业以及客户的反应，选择那种最成功的研发项目，投入重金去开发。这个模式和华为探索出来的模式非常类似，而且语言都很类似，任总称为“先开一枪，再开一炮”。《选择卓越》中翻译过来是“先发射子弹，后发射炮弹”。

可以看到，当你思维的方法论真正正确时，通过实践也可以摸索到这些经典的理论。因为理论也是来自于大量的实践。华为现在的研究经费占到整个研发经费的比例是20%，按华为2019年的148亿美元研发经费来算，20%的研究经费是接近30亿美元。华为现在投入研究的科研人员和工程师超过了2万人。虽然美国又是打压又是制裁，华为的手机业务受到了很大的影响，但是华为还会加大投入，而且还更聚焦。

06

开放、竞争、合作

1.不开放就是死路一条

我个人感觉，如果美国最终没有把华为打死的话，华为在世界科技史上会写下浓墨重彩的一笔。打压是违背历史潮流的做法，封堵的方式在现代社会上已经不灵了。事实会证明，打压这种霸凌的方式，在科技界是行不通的，最终要开放、竞争、合作，要建生态。

2.从内部资本与劳动的分享，扩大到商业生态圈的分享

华为内部的资本与劳动的分享，即华为的员工持股制，本质上是一个分享制，或者更准确的说，是一种类似利润分享的员工持股制。华为要把这种机制扩大到商业生态圈的分享。正如任总所说：

我们的分享制，从20多年来对资本与劳动的分享实践，逐步扩展到对客户、供应商分享成功。同时，与领导这个世界的先进公司合作共同制定标准、路标，一起为社会做出更大贡献。

3.商业生态圈的建设关键是利益分享

天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，商业生态圈的建设，关键是利益分享，实质也是利益分享。

4.企业战略管理的基本矛盾：竞争与合作

合作是以竞争为前提的。不在与跨国公司的正面竞争中形成一种均势，不在某个或者某些关键领域建立优势，就没有合作的基础。合作的维持也是靠竞争。竞争最终是要达到一种均衡，而不是独家垄断，独家垄断是非均衡的、不可持续的。正像战争的最终目的是和平，竞争的最终结果是合作共赢，这就是大战略，它不同于一般意义上的竞争战略，不是零和博弈。

全球竞争的最终目的是达到一种你中有、我中有你的、利益共享的、安全的、可持续的竞合状态。

合作是与竞争者的优势互补，是集中资源在战略方向上。所以不仅要把自己做不好的业务外包出去，就是自己能做得更好的业务，只要这种业务是非战略性的，也应当通过合作外包出去，从而实现利益的分享。

（文字整理 / 编辑 张晓倩）