文 /  孙波，OB欧宝体育执行副总裁兼人力资源顾问公司总经理

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目标就是没法合理

当公司层面的绩效指标确定后，如何保证能够被完成就涉及到指标能否被有效的分解和落实下去，也就是绩效落地的问题。

但是，在绩效分解时常常遇到很多问题，尤其是来自业务部门的抵触。比较常见的说法是“分解的目标根本就没法完成，有什么实际意义”，“分解目标就是各个部门在那里扯皮，最后就是个互相妥协的结果，真干的时候和目标没有什么关系”等等。

人力资源部门也是叫苦连天，“每年的绩效指标分解麻烦死了，天天谈判，业务部门总是谈条件。”“绩效落地得不到其他职能或业务部门的支持，大家对绩效考核没有积极性，我们的绩效很难落地。”“年底考评结果大家都不满意，每个人都有自己的理由，特别是业务部门对我们的考评结果质疑更大。”“我们很苦恼，也很困惑，绩效管理应该怎么做才能真正起到作用并切实落地。”

为什么会出现这些问题，我想除了各个部门基于本位主义考虑，不愿承诺或者承担更大的压力外，更重要的是对于目标的认识不够正确导致的。我们知道，对于一个公司来讲，绩效管理的意义在于能够统一不同部门、不同条线及其员工的思想与行为，将工作重点集中到整体目标上。

在谈到目标管理时，德鲁克在书中说过这样一段话：“企业中的每一个成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标；他们的努力必须全部都是朝着一个方向，他们的贡献必须互相衔接而形成整体——没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。”

对这个表述我们可以有不同的认识，但是很明确的一点就是绩效目标首先是来自于共同的方向，也就是战略。战略是组织持续发展的前提和目标，也就意味着当基于战略所确定的目标不能够被很好地实现时，组织可能就无法持续发展下去。所以，绩效目标首先是来自于外部视野，而不是仅仅来自于内部。

问题就出在这里，各个部门之所以对于公司分解的目标无法接受，很重要的原因是以内部视野来看待绩效目标，往往是基于自身能够承受的、愿意承担的，以自身改进为基础来确定绩效目标。但是，当这些可被大家接受的目标实现了，是否意味着组织在竞争环境中不被淘汰？答案显然是不能肯定。

陈春花教授在《管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念》一书中明确提出：目标就是无法合理的，各个部门所要做的不是讨论目标是否合理，而是在既定目标之下如何组织资源来实现目标。所以，当我们明确了组织的绩效目标首先是为了满足竞争和发展的需要，那这个必须达成的目标就成为了下属部门承接指标的起点，部门所需要思考的应当是如何通过资源的有效配置和构建来实现目标，而不是基于自身利益来判断目标是否合理的问题。

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“想”是“做”的前提

在分解目标的过程中，管理者常常会有疑问，比较常见的心态有两种，“不准确的目标是在浪费时间”和“目标会降低灵活性”。关于这两个问题，我们可以回顾一下彼得·德鲁克的相关论述。1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》提出了“目标管理”的概念，根据他的观点，管理组织应遵循的一个基本原则是：“每一项工作必须为达成总目标而展开。”

目标管理是一种程序或过程。当我们将一个目标作为输入时，从这个期望被实现的目标出发去思考和采取相应的措施来保证目标的实现，目标就会产生激励作用，使每个人都为达到自己的目标而主动采取各种可能奏效的方式方法。

预定的目标可能会因为各种原因没有被完成，但并不意味着制定目标是在浪费管理者的时间。制定目标和计划的过程就会迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。当然，管理者应当尽可能保证目标的准确性。在制定目标的过程中，应当积极与下属沟通，调动和整合整个组织的力量制定出理想的目标。

关于计划与变化的关系，陈春花教授的观点很明确“计划没有涵盖变化，是计划本身没有计划好，一个好的计划一定是可以包含变化的，是可以预测趋势的，是能够和趋势走在一起并获得机会的。一个涵盖变化的计划，一定是要判断趋势，具有前瞻性以及适应变化的柔性。”

我们理解了绩效目标首先就来自于外部视野，来自于我们对外部环境和自身能力要素的综合判断。外界很多因素是组织自身无法控制的，当外界因素发生变化后，制定目标的基础就已经变化了。在管理过程中，我们强调目标计划的严肃性，目标计划意味着承诺，成为一种约束。但是，目标计划本身不能消除变化，虽然管理者制定目标计划的目的是尽可能预测变化和制定最有效的应变措施，事实情况是无论管理者如何制定目标计划，变化总会发生。所以，目标计划的管理应该是动态的。如果管理者一旦制定了目标就不再根据环境变化进行修改，那就丧失了组织的灵活性。

我曾经在一家制药企业辅导其管理提升时就遇到过这样的情况。前一年的年中，医药行业因为国家政策的调整迎来了历史性的发展机遇，所有销售代表的绩效目标都是超额完成，甚至有一部分销售代表是数倍于目标完成，而这个情况在年初制定绩效目标的时候是完全无法预测到的。

在年终绩效评估兑现奖励时就带来了一个问题，按照什么标准来评价销售代表的绩效。如果按照年初制定的目标每个人的奖金兑现都将非常大，但是大家都清楚目标的超额完成是因为行业政策发生变化所导致的，与个人的努力关系不大。更关键的在于，如果全额兑现将超过了企业自身的承受能力。如果不兑现，员工会认为没有执行绩效协议，对企业的诚信产生疑问。

这实际上就是因为缺乏目标的动态管理所导致的，因为绩效目标的制定是依据于原有的行业政策，行业政策发生巨大改变时，当初制定绩效目标的基础已经发生了变化，企业管理者应当及时意识到并与员工达成一致重新修订目标。

目标管理本身就是一个反复循环、螺旋上升的管理方式。在这个过程中与目标相关的信息都应当成为管理者管理的重点，组织应当通过目标管理和修正的制度建设，在强化目标计划以及目标检点的严肃性的前提下，制度化的规定检点预设目标的合理性以保证目标的激励和牵引功能不断发挥。

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分解确定指标是一个互动过程

当对目标进行分解后，有可能出现两种状况：员工觉得目标不现实、主管发现目标不现实。为什么会出现这种情况，除了前面所说的原因外，还有一个很重要的内容就是分解过程中双方的参与形式。就双方的参与方式而言，在实践中经常会演变为目标分解应当是自上而下还是自下而上的争论。

有的人认为目标既然是来自于战略，就应该是自上而下分解的，下属只有接受目标。这种方式，由于工作的主体没有参与到自身目标的制定过程中，目标的接受度往往会非常低。

另一种观点认为，德鲁克在论述目标管理时，专门强调了目标管理是“自我控制的管理和参与式的目标设置”，所以主张目标的制定以工作实施主体为主，由被考核者提出可行的目标，这样产生的目标除了会导致上级主管接受度低之外，严重的可能会出现个人目标与组织目标严重背离。

前几年，我到一家企业去讲课时，老板得知我长期从事招聘管理方面的工作和课程讲授，主动拿出招聘调配部门的绩效目标和工作计划与我探讨。我发现如果仅仅看他们制定的绩效目标很难说有什么不对的地方，“拓展招聘渠道”、“提升面试技术”、“梳理人员招聘流程”等等本来就是招聘调配部门的份内工作，以此为目标进行考核也没有错。

但是，当我了解到整个公司由于受到外部经济形势的影响，市场环境非常恶劣，销售生产一度处于半停滞状态，公司在年初将该年度定为公司的“内部挖潜年”时，我就质疑招聘调配部门如果以这些目标为牵引，必然会开展一系列工作，动用企业相关资源，那么到了年底，一个人都没有招聘时该如何评价部门的绩效。也就说，当这个部门以自身职责定位进行绩效目标制定，而没有考虑组织整体目标时，就有可能出现“把事情做好并不代表把事情做对”的情况，导致员工的工作与企业整体战略相背离。

那么，目标究竟应该怎样制订，考核双方究竟应该怎么参与到目标的制定中。我想，我们应该回到根本，来看看目标是如何产生的。目标的制定本质上来说，是基于一系列假设得来的。上级提出对下属的业绩要求时，考虑的因素包括了他所承接的上一级目标、他对市场的分析、部门历史业绩以及所掌握的年度预算等。下属在提出业绩预测时，考虑的因素主要包括自己对市场的分析、自身的历史业绩、自身能力以及可掌控的年度预算。

我们可以看出，双方提出目标时背后所考虑的因素可能是不一致的，这是导致难以达成共识的关键原因。所以，对目标达成一致的前提是对各自支撑目标提出的假设系统能够达成统一。因而，分解确定目标应该是一个互动的过程，规范的流程应该是这样的：

第一步，上级主管基于考虑的因素对整体目标进行初步的分解，并知会下属；

第二步，主管根据上级初步分解的目标制定各部门的经营计划初稿，提出可行的目标；

第三步，双方协同相关部门对目标进行质询，尤其是对导致目标差异的原因进行分析，通过这个过程来协调资源并达成一致的假设系统；

第四步，确定最终可被各层面接受的目标。绩效目标的表述应该符合SMART原则，即是：具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。

另外，在分解目标的过程中必须意识到不是所有的目标都可以量化，不能一味的追求量化，否则可能会进入“上有政策下有对策”的误区里。在分解指标时，首先要尽量找出定量的衡量标准。但是，没有定量的衡量标准时,要坚决地使用定性的衡量标准。有时候定性的衡量标准比定量的衡量标准更重要。

由于工作性质，职能部门的关键业绩指标中定性指标比较多。在进行这一类部门的关键业绩指标设计时，主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素，关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础，部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。

不同层类职位的KPI因职能/绩效重点不同而不同：

● 高层管理者：   KPI=战略性财务目标+可持续发展能力

● 中基层部门主管：KPI=战略性目标分解+任务/职责指标

● 职能性工作人员：绩效考核目标=工作计划+改进点

● 研究性工作人员：绩效考核目标=里程碑+工作计划+改进

● 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+工作量

● 例行性工作人员：绩效考核目标=准确性+例外工作

● 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性