文 / 苗兆光，OB欧宝体育双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO

来源：OB欧宝体育管理评论

作为管理顾问，我们的使命是做中国企业家的同路人，保持和企业家的共情能力是对我们的基本要求。在中国做企业不容易，大多数企业家的起点都不高，没有接受过系统的管理学教育，都是在摸爬滚打中炼出来的。他们的认知也是在与外部环境的互动中逐渐提高的。

要和企业家们同步认知，需要跟进发生了哪些对企业家有触动的重大事件，然后和企业家们去讨论，才能帮助企业家跟上外部环境的变化，也让我们自己的认知和企业家们同步。

在这里，我分享一下自己的观察与分析，2021年中国企业界可能会发生哪些变化，不是很成熟，作为岁末年初的一种分享。

01

适应不确定，在结构调整中寻找机会

“不确定”这个词已经被喊了很多年，但过去听起来都像是吓唬人的，没有多少企业真正建立起与不确定环境相适应组织结构、文化和资源配置方式。新冠疫情让企业管理者们真实感受到了不确定的存在。过去一年，我们看到一批应变能力强的、过去名不见经传的企业在疫情中崛起，也看到另一批应变缓慢的企业在疫情中沉寂。   

2021年把环境引向不确定的两个最大变量仍然是新冠疫情和中美关系。世界应对新冠的战争以及病毒的演化仍然充满了变数，中美之间博弈也会极大影响世界政治经济环境。

对企业来说，恐惧和抱怨毫无意义。企业的使命从来就是“资源跟着机会走，能力跟着变化走”。2021年企业应该紧盯两类机会：

一是不确定带来的新机会。2020年，中国企业在不确定机会方面有了成功实践。疫情带来了很多机会，比如我的两个客户：一个做软件的，这个企业上市后达到1000亿的市值。为什么它能做起来？因为疫情一出来，它就推出了5G售楼处，把售楼处从线下搬到了线上，而且体验效果不错。

另一个客户是做视频的，疫情来的时候它也看到了机会，红外线测体温的装备，每个楼、每个机构都装，他们的产品迅速做出来了，但最后却没有取得相应的业绩，主要是面对突如其来的机会，企业需要全资源响应，采购、制造、研发、市场……要一股脑儿全响应，这家企业除了研发，其它环节没有被充分动员。

今后，不确定性对企业来讲可能是一种常态。如果你原来的组织结构不是按照应对不确定性来配置资源的话，那么，现在起就要开始建立这种能力——在遇到不确定的机会时，让你的组织迅速地以全资源来应对和响应。   

应对不确定性的机制到底怎么设计？跟着疫情走过来的企业，有的是在一年当中起起伏伏做大的，有的是走完一年慢慢变成独立业务的，可见机制其实也很难提前设计。所以，关键是背后的文化。有的企业能保持快速响应，能随着机会点的来临快速重新调整资源，其实背后是文化的因素。

我认为，无论是面对不确定的环境，还是面对新业务的培育，我们都要围绕着这样一个命题，去研究组织怎么搭建、机制怎么设计、文化怎么重塑。将来，这些问题可能是我们的一个关键机会点。

二是结构调整带来的机会。企业要在结构调整当中寻找机会。从2020年开始，大形势跟以前不一样了。以前中国企业面临的大环境是大系统的增长，你只要跟着做并且别做错，找到机会点，你就能增长；现在，大环境是全球增长停滞、全国的大系统增长放缓，这时，机会一定存在于结构中，而且结构对冲的机会特别大。   

2020年的新冠疫情，美国与中国的纠纷，包括国内提出的双循环且以内循环为主的新发展格局……都是在调结构，结构里的机会其实是巨大的。特别是中美对抗局势下，两国都在讲产业安全，要把对方产业链中的核心企业挤出去。其实这跟我们的大多数企业关系不大。

因为我们大多数企业做的事情都在产业链低端，美国不会制裁你，反而可能有新机会，为什么？美国制裁的中国企业都是那些“大个儿”，与此同时，中国也在制裁美国企业，中国一制裁，美国企业就让出了很多机会。所以，结构性机会还是巨大的。

比如，为了刺激新消费，国家在控制一些行业的同时，也在鼓励一些行业，这些行业的结构性机会都特别大。令人感到可惜的是，到目前为止，在出现这种结构性机会的时候，很多企业是手足无措的。

组织结构怎么调整？原来无论是采用事业部制，还是采用矩阵制，都很难围绕着一个新机会去重构资源和机制。也就是说，你面临一个不确定机会的时候，你根本不知道这个机会有多大，也不知道这是一个短期机会还是一个能变成新业务的长期机会。

02

正视“公司姓公”的现实

企业成长从小到大的过程，是从私有性质向公有性质转化的过程。但公司姓公，要先公后私。

对我触发比较大的事件是蚂蚁金服退市。蚂蚁金服退市的过程，让我想到了德鲁克在书中讲到的AT&T的故事。

AT&T早期做电信行业，天然形成垄断。德鲁克给AT&T的CEO提了一个意见，大意是：你形成垄断以后，躺着也能赚钱，这个时候，公司就失去了创新的动力。如果你没有创新的动力，你就牺牲了顾客的长远利益，这是很危险的，你这个组织必须在内部建立创新的机制。

如果你不建立这个机制，迟早有一天，你这个企业会出事。当时，AT&T的CEO没说话。后来，果不其然，美国政府就出手了，把它拆成8个企业，包括1个长途公司和7个小区域性的公司。

企业由小到大的过程，其实就是一个由私到公的过程。一开始很小，就是围绕着老板、老板娘赚钱，企业内部就是老板的附庸；再大的时候，就变成企业，收益必须拿出来向员工、相关利益共同体开放；再大就成了巨型、大型企业，这时，你必须守好企业边界，不能冲撞社会的利益，一旦冲撞社会利益，代表社会利益的政府肯定会对你出手。  

未来几年，中国的巨型企业、大型企业，必须直面“公司姓公”的问题，围绕着“公司姓公，先公后私”来进行改造，确定自己的合理边界，以不损害社会利益为前提，满足社会对企业的期待。

03

重新定义员工关系

2020年，关于员工和企业内部的冲突事件变成公共事件的情况明显增多。有发生在大企业的骑手被撞、过劳猝死、251事件，发生在中小企业的奔丧假等等，过去通常不被关注的事件，现在很容易演化为公共事件。这背后隐含着一个变化：人们对工作和生活的态度正在发生变化，劳资力量对比也在发生变化。

2008年新《劳动法》出台以后，有些企业的观念并没有跟上，认为企业即便“剥削”员工，员工也只能睁一只眼闭一只眼。而从2020年开始，企业跟员工的关系不仅体现在法律领域，而且进入了伦理领域，企业应该以合理的伦理方式去对待员工。

过往，无论我们推了多少产品，社会上呼吁了多少声音，企业跟员工之间的关系还是上位和下位的关系，要求你怎么干，你就怎么干，把员工当工具。不管理念谈得多好，不管“共享、尊重”的口号宣传得多密集，其实都是手段，就是要把人忽悠起来干活，达到自己的目标。过去多年中，这种逻辑在企业中一直被使用，企业在认知上并没有改变。

我认为，2020年应该是一个拐点。认知应该怎么改变？我在2020年开发了一个课件叫《唤起员工的责任感》。其中一个命题是：让员工对企业愿意承担责任，企业应该怎么对待员工？我研究了一些激励理论，提出了“五极激励模型”，从讲课的反馈来看，效果还可以。总的来说，是要重构企业跟员工的关系。

04

重新认识增长方式，

从资源、资本驱动到价值驱动

企业需要重新认识增长方式。

过去若干年冒尖的企业，基本上都是资源推动型的企业，它们的增长逻辑是：用资本直接砸上去，用过度的成本带来极致的体验，用不赚钱砸出好体验，然后迅速拉升规模，用规模把竞争对手拦截在外，形成垄断后，再通过掠夺消费者价值的方式形成闭环。

典型的互联网公司就是上述资本推动的逻辑。比如瑞幸，扩张模式、价格促销的力度、链接的模式，在体验和运营上显然是砸得不错的。但它在资本的闭环上很难形成，没办法达到一个规模使得它突破盈亏平衡点。至今，瑞幸能否在收入结构里打平成本，仍然是存疑的。

原来，资本市场不透明，资本砸的是一些局部环节。今后，公司上市注册制的实施，让企业获得资本变得没那么难。这时，限制企业增长的不再是资金，而是来源于企业对价值的定义，来源于企业的商业模式的成功。

从这个意义上来讲，现在大一点的企业想上市，就要围绕价值创造去创新，聚力“效率的改进、痛点的解决、需求的开发”这三个抓手，驱动企业增长。

05

创新和技术的投入

从流通领域转向产品研发领域和生产领域

过去若干年，中国企业在创新和技术上的投入还是挺多的，但是“大个儿”企业多数在流通领域，在跟顾客贴近的产业环节里建立起优势以后，他们就倒逼、整合供应链，推动供应链中上游的变革。

这种模式到目前为止屡试不爽，很多企业成功了，但危害也随之而来，让上游——研发领域、供应链领域特别难受。现在中西方对抗，美国对中国的制裁，恰恰是在制造领域、研发领域卡了中国企业的脖子。

现在的大形势是提倡经济内循环，内循环的本质是刺激国内消费市场，着眼点是提高居民的消费倾向，即在挣1元钱后能产生比没挣这1元钱时更多的花费意愿。

对于内循环，国家方向肯定在两个地方：第一，让穷人挣钱，穷人挣了钱，多数花在消费上了。为什么不是让有钱人挣更多钱呢？因为有钱人挣了钱不花，没有消费倾向。第二，扶贫，实质还是让低收入阶层有更多的可消费资金和意愿。这有可能是中国的一个变革方向。  

多年来，发达国家到达中国当前的经济水平的时候，多数企业面临的难题是劳动力成本急剧升高，企业开始做技术改造、开始“省人化”。但是中国一直没有这个问题，你到餐饮企业看看，1个门店配置80个服务员，还是劳动密集型，为什么？因为中国存在大量的低收入群体仍然很大。如果国家真的要刺激消费，就一定要提高这个阶层的收入。

这样一来，对中国企业在制造端的成本增加可能是一个大问题。那么，制造领域的创新、数智化要从三个方面解决问题：第一，通过产品环节创新，刺激新消费。比如美的公布要提高产品的智能化；第二，围绕零售链的畅通，做数智化的信息打通；第三，制造领域走“少人化”、精密制造之路，有效降低成本。

06

长期价值主义

疫情带来机会的时候，哪些企业冒出来了？哪些企业没冒出来？  

冒出来的企业有其必然性，因其具备长期价值这个能力。深圳有一家基因公司是这次疫情里获益最多的企业，营业收入从2019年的20多亿增长到2020年的80亿，一下子就起来了。为什么它能获益这么多？为什么在行业洗牌中它却能起来？  

2020年年初武汉一发生疫情，很少有企业领导直接跑到第一线去的，这家企业的董事长却有一种济世情怀，他第一时间就跑到武汉，先看遇到了什么难题。当时，抗疫遇到的最难的问题是检测能力不够，不仅仅是检测试剂、仪器不够，重点是实验室不够。

所以，这家企业能够迅速把它的产品进行破界、整合，做出了移动实验室。然后把整个实验室打包出售，政府直接把实验室往街头一放就可以做检测了。这样一来，短期内就把检测能力提上去了。

反观这个行业，那些没有冒出头的企业，大部分是产品型公司，即找到一个细分市场，然后把这个产品做好，再去卖钱。当疫情这种大的变化到来时，他的经营局限性就出来，没有能力响应机会。 

从短期经营为导向到以长期价值主义为导向，2021年可能是个真正的拐点。

那长期价值主义的抓手是什么？我认为抓手主要有三个：

一是价值观，一个企业应该在哪些地方长期守住价值观？你跟员工之间的关系、你跟社会之间的关系、你跟客户之间的关系，这些价值原则到底是什么？企业必须守住价值观，从长计议去打磨、去积累。

二是组织能力。凡是涉及能力的都是长期工程。

三是管理，华为的成功本质上是把管理这门技术用到了极致，做任何事，总能想到一二三四点，总能管住“行的地方”和“不行的地方”，总能在计划的时间里说到做到。企业基于长期价值，就要不断提升管理素养。