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组织能力“系统复制和团队复制”的逻辑
发布时间:2021-02-01 15:48  文章来源: OB欧宝体育e洞察   作者:夏惊鸣   点击:次

文 /  夏惊鸣,OB欧宝体育双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO

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企业实现突破后进入快速发展期,我们往往把它叫做二次创业期,这个阶段组织能力建设是管理的一个关键任务。但是在这个阶段的管理建设往往会出现头痛医头、脚痛医脚,纠结、迷茫、不得要领的情况,那么,在二次创业期,我们应该如何进行组织能力建设呢?

我们先来看看二次创业期组织能力建设(管理建设)时,经常出现那些问题现象?

01

组织焦虑“井喷”

我们要理解组织能力建设的规律和套路,一定先要理解0—1突破之后,进入二次创业的企业,它有哪些问题特点?一个快速发展起来的企业,组织会越来越复杂,团队也越来越复杂。我们往往会观察到这么几种现象及其特征。

1.老板管理思路变化不定

在这个阶段,老板经常今天一个主意,明天一个主意,来回变化,来回翻烙饼。尤其是现在企业管理培训很多,今天听了致良知,回来搞致良知;明天听了事业合伙人,回来就搞事业合伙人;后天听了华为的成功是因为分钱,回来就学华为如何分钱……但好像效果也不太理想,稻盛先生以十二个经营哲学,做了三个世界500强,但我们也费了老大劲儿来学习,似乎没有想象中的作用?由此也产生了焦虑和迷茫。

2.思想林立,上下不同语,相互批判

组织越来越复杂之后,会到处招兵买马,人员会越来越复杂,大家思想频道不一致,语言频道不一致,老板说的话,经理人说的话,大家相互理解都是不一样的。所以思想林立,严重时甚至存在相互批判、相互猜测的现象。

3.优秀文化稀释和变异

企业成功之后,可能会出现“凌驾于组织之上、独立于组织之中、漂浮于组织之外”,居功自傲,违反规则的行为;也有可能一些人开始懈怠,倚老卖老。另一方面,随着新人越来越多,尤其是空降兵较多时,各有各的成功经验,同时,这个阶段的一个工作重点是管理建设,过去在创业期形成的那种激情,那种强烈的以客户为中心,那种群策群力打胜仗的文化氛围似乎被稀释了、异化了。

4.陷入悖论,上下迷茫

这个阶段管理建设是一个重点,但企业进行管理建设之后,会发现一个悖论——做完流程之后反而觉得比过去更慢了;做完考核之后没有反映出这个人做的贡献,反而矛盾也多了;做完激励之后,反而抱怨多了;包括放权问题,下属认为上面不放权,上面认为我想放权但放不下去等等。做什么好像都不如意,到底如何进行管理建设,上下一片迷茫。

5.打仗舒服,管理建设痛苦

企业在创业期,完全是野战军、游击队打仗,现在要建基地,要建粮站,要建兵站。这个阶段总部一定要招一些职业经理人,去建设管理系统。但是首先来了一个阻力,就是原来在一线打仗的,一到管理建设阶段,他就不舒服,最常说的一个借口就是原来我们的效率很高,现在搞得效率越来越低,职业经理人是在制造工作。实践中有制造工作的现象,但是绝对不全是,因为这个阶段必须得进行管理建设。打个比方,原来打游击的时候,就像没有红绿灯,你闯着红灯进去当然快了,因为那时企业刚起步,一切简单;现在发展起来后,整个组织系统复杂了,红灯一亮,你闯过去了,但带来整个交通瘫痪,组织的效率会更低。

6.空降兵难存活,人才梯队失衡

这个阶段很核心的一个问题就是缺人。不是单一的人不够,或者某一个人能力不行,而是整体缺乏——缺各类人才,尤其是梯队。不形成人才梯队,未来机制会失灵。

举个例子,你想换个人,但换了他之后,后面没人可干,或者没有人干得比他更好,所以你换不了,你必须忍。但没有一个人是傻子,你想换他,他一定是有感觉的,他心里会想你想换我,我要留一手,不能培养人,培养出来了就把我换了。大多数人不会去想,如果他愿意培养人的话,其实未来前途会更大。这样两者之间就形成博弈,形成负循环,组织里面讨价还价等各类情况就会出现。另外,在这个阶段会引进很多空降兵,但空降兵进来之后难以存活,这不是一个单方面的问题,核心是我们要清楚为什么会出现这种问题。

02

问题的本质是组织“系统性失灵”

上篇谈到组织能力建设通常出现三大关键问题,其实这三大关键问题——导向、本质和导向的系统一致性,就是二次创业期出现“来回变化、思想林立、文化稀释、管理建设迷茫等等问题的症结。归结起来,就是“系统性缺失、本质性迷茫、导向迷乱”。

1.系统性缺失

企业一不小心成功,突然发展壮大之后,人才梯队、研发流程、供应链、管理系统……到处都会缺这缺那。一个小船突然要变成一个大船,原来的小船系统要突然改造成大船系统,要建立全新的动力系统、控制系统……等等。所以这个阶段存在系统性缺失。而且坦率讲,即使企业是按设计一步一步做起来的,也会出现系统性缺失,为什么呢?在创业期只能用小船系统,按照大船的逻辑去做管理,全是成本,一定是死路一条。只有发展起来之后,进入高速成长空间,才需要组织能力建设,才需要管理系统建设。认识到这个规律,我们只能适当提前做一些准备,减少这方面问题的严重性而已。

既然这个阶段的核心特点是系统性缺失,前面的那些现象就不难理解了。因为转型为大船系统,要起作用,必须要系统协同。在系统性缺失的情况下,很容易出现头痛医头,脚痛医脚;也会出现有的管理措施效果不明显,需要更多的时间,系统配套后才能凸显效果。不理解这一点,肯定会纠结、迷茫。

2.本质性迷茫

另外,我们要理解管理工具、手段背后的本质,才能把事做对。

就像上文提到企业绩效管理往往做得不对,以为是管理工具问题,其实绩效要做好,核心是要做好目标管理和如何定义贡献;要做好目标管理,关键在于做目标管理的人要有打胜仗的业务能力,如果不知道打什么仗,如何打赢仗,目标管理流程正确,但内容也会不正确。这就是本质。

再比如,我们经常产生迷茫,为什么越做流程,速度反而越慢?经常迷茫的本质是什么呢?流程有“红绿灯”类,这强调审核、控制;还有一类是“高速公路”,这强调的是协同。那么在为客户创造价值这条线上,我们要用“高速公路”,而不是红绿灯,很多公司把本应是协同的高速公路,变成了需要不断审核的红绿灯,组织效率自然是越做流程越慢。当然还有如何看待放权——一抓就死,一放就乱?如何看待领导力——为什么向管理者转型的人才做不好管理?如果不理解背后的本质,我们尽管采取很多措施,但极有可能效果不好,甚至是反效果。

3. 导向迷乱

所谓“导向”,就是一个组织应该鼓励什么,反对什么,应该明确和具有系统的一致性。导向迷乱问题,本质上是这个时期“系统性缺失”多导致的。比如,如果是一个“点”,我们应该坚持什么导向,这相对容易做到,但如果是一个复杂的系统,要让系统保持导向一致,就是一个难题。很多企业在组织能力建设时,往往忽视了明确导向,制度之间经常相互打架,或者是出现奖励了不该奖励的、该处罚的没有及时处罚等现象。

03

“华为基本法”所蕴藏的系统解决之道

组织能力建设本质是“系统复制”——“系统”就是指打造管理系统,“复制”就是指公司的不断发展,由1变成10,由10变成100。“系统复制”,就是通过建设管理系统,支撑公司不断“复制”。但要做好“系统复制”,必须正确地建设系统——导向正确,掌握本质,理解系统协同。这背后就是人的问题——我们的企业家和团队必须“导向正确、掌握本质、理解系统协同”,才能正确地“系统复制”。

因此,“系统复制”的背后是“团队复制”——团队必须完成系统思考,明确导向,理解各管理手段的本质,理解系统各部分如何协同发挥作用,清晰和统一公司经营管理关键领域的指导思想和原则。不然,就不能够正确地进行组织能力建设。我用下图来表示如何实现“系统复制和团队复制”的逻辑。

那么如何实现“团队复制”呢?我个人认为,当年“华为基本法”最大的作用就是实现了“团队复制”——管理建设背后都是人,首先人需要想清楚,达成共识,从而支撑“系统复制”——明确了指导思想,按照指导思想去行动。从这个角度理解,华为基本法从三个方面实现“团队复制”,我们也称之为企业文化及其建设过程。

1. 最高层想透

彭老师讲华为时,曾经常讲一个段子,老板的指令要隔天执行。为什么?因为变化快,今天是这个想法,明天可能就变了。这几乎是所有二次创业期企业老板的一个状态。主要的原因就是没有想清楚,没有想透企业管理的规律和导向。

华为做基本法,首先是让任正非想透了,想清楚了华为应该干成什么样的企业?到底怎么样才能干成?有哪些关键领域?每个领域的规律是什么?应该遵循什么样的指导原则去做?他想清楚了,心就定了,大家就不会迷茫了。这是个很核心的问题。

2. 核心团队形成共识

华为基本法的成形过程,其实是核心团队形成共识过程。张建国讲过当年一个场景。当年给华为营销做考核时,任正非提出来要往省级城市进军,那么就一定得有省级城市市场的指标了。于是就有人讲了,在县级市场的时候,竞争对手是“巨大中华”——巨龙、大唐、中兴、华为,大家是一个量级的,但是往省级城市进军之后,竞争对手全部是世界500强,朗讯、北电、阿尔卡特、诺基亚、西门子、爱立信,这不是鸡蛋碰石头吗?任总说往省级城市进军,营销负责人说,这是鸡蛋碰石头,谁对谁错呢?

《华为基本法》做出来后,我们再看这个问题就很容易判断了。华为基本法第一句话是:“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。”—如果连中国的省级城市都搞不定,怎么成为世界级领先公司呢?

3. 管理干部管理能力建设的核心抓手

华为基本法就像一本管理教科书。华为的干部通过华为基本法的折腾,通过讨论、修改、学习以及在实践中出现一些纠结、冲突的事情,组织讨论,不断厘清认识,经过三年折腾,每一个领域应该按照什么样的指导原则去行动,真正理解,真正形成共识,这就成了管理干部素质能力建设的一个核心抓手。现在管理教育发达了,很多企业把高管送到北大、清华EMBA学习。这个当然也需要,但一定要认识到,很多人学回来都成了理论家和批判家;而“华为基本法”类似于毛泽东思想——是在华为应该怎么管理,直接指导实践的。

所以我们要把这种顶层设计(基本法),变成管理团队素质能力建设的一个核心抓手。这个阶段,管理的问题归根结底是人的问题。如果把人的问题解决了,老板想透了,高管达成共识了,团队的管理水平上来了,后面的组织能力建设就是事半功倍。但是现在太多企业喜欢吃快餐,以为把这东西写出来就可以了。实际上团队素质能力建设是一个持续折腾的过程,只有这样,才能真正改变认识,形成共识,才能起作用。

04

做到“真共识”,达成“系统一致”

我相信很多企业问他们的团队,公司的使命、愿景、核心价值观、战略,团队认不认同,几乎大家都会说认同。但是真的认同吗?我看到很多企业讲的时候都是认同的,而且是真诚的,但是做的时候又是各行其是,大家不在一个频道上。这是为什么?是我们认为“共识”了,但可能并没有想透,所以共识不一定是真共识;是组织作为一个复杂的系统,各子系统能够自动统一频道,是一个非常大的难题。

1.“想透”才能形成“真共识”

几乎所有的企业都有愿景,很多都在提“成为世界级企业”,但是有多少人,包括老板自己,对“世界级”真正想透了呢?如果没想透,极有可能那就是个口号,是一句假话,因为没有按照愿景去做。举例来讲,2005年,我给一个工程机械企业做咨询,他们愿景是“成为世界级的工程机械产品与服务提供商”。当时在宣传这个理念的时候,有个中层干部说:“这个跟我们没关系,这是董事长和总裁的事情。”我当时马上说,“不对,别说是和你有关系,哪怕就是公司扫厕所的阿姨,都有关系。”“如果我们真的是把世界级作为我们的追求,扫厕所的标准可能变了——不仅要没有臭味,而且还要有香水的味道”。当然这是开玩笑。

我接着问他们:“如果要追求成为世界级的公司,你们对标谁?”他们马上讲了两个国内的工程机械企业。我说,如果你们对标的是这两个企业,那就不是世界级的追求;你们真的追求世界级,那么一定要对标卡特彼勒和小松。卡特彼勒是美国企业,世界第一,小松是日本企业,世界第二。我又继续问,如果和小松和卡特彼勒相比,你们的技术水平差距有多大?质量水平差距有多大?那么,你们的技术目标是什么?质量目标是什么?6西格玛工程要不要做?……

这才是真正想透。如果浮在上面,似是而非,看起来大家高度共识,但做起来却各行其是、冲突矛盾。要想透,大家记住一个关键点,所有的务虚都是务实!很多企业要么认为务虚是虚的,不愿意做;要么是真做虚了,浮在表面。务虚和务实是一体两面,务实是具体问题,务虚,是具体问题背后的本质、观念和指导原则。理解了这一点,就理解了务虚就是务实。因此,要真正想透,必须结合具体冲突、具体问题、具体场景、具体行动来谈,谈具体不是为了解决一个具体问题,而是为了厘清、解决这类具体问题背后的本质、观念和指导原则。

2. 形成“真共识”的两个关键

形成真正的共识。不是一件容易的事,需要花时间,甚至需要请我们帮忙。为什么这么说?

第一,需要将企业家“跳跃式智慧”转变为“成功的逻辑”。一个成功的企业,我认为老板都是很智慧的,他们会有很多好的想法,但这些想法是发散的,是跳跃的,我们需要把老板的智慧呼唤出来,要把他跳跃式的智慧系统化、逻辑化。

为什么要逻辑化?跳跃的东西,大家不好懂,或者对的也变成了错的。就像写文章,尽管每一句话都是珍珠,但是句子是错乱的,跳跃式的,你读得懂吗?懂不了,而且,一跳跃,反而错了,大家怎么可能理解?怎么可能认同?所以一定要把珍珠串起来,形成一个成功的逻辑。大家一看,按照这个逻辑做一定会成功,他自然而然就理解了,就达成共识了,也产生了事业前途的信心。

企业家的思想(包括团队智慧),一定要有一个成功的逻辑。企业文化背后的本质,是成功的核心逻辑。所以,把企业家的思想呼唤出来,形成一个成功的逻辑,大家才容易接受。那些著名的企业,他们对文化的提炼一定是一个成功的逻辑。只有大家相信能成功,才会去“用”,“用”了才会起作用。假如华为不用华为基本法,不按照华为基本法去做,那也只不过是一堆废纸。

第二,一定要结合现实问题和应用场景。既然大家没有达成共识,一定是存在很多冲突和矛盾。把这些冲突纠结的命题找出来,把形成原因和解决方案刻画透彻。还是用写文章来打比方,你的文章把珍珠串起来了,有一个逻辑,但或许人家还是不懂。我们一定要刻画一些案例,让它变成有血有肉的一个场景,这种场景感,让大家听了就像照镜子一样,非常生动,让他触景生情,产生共鸣,他才能真正地去理解。所以,我讲我的管理思想,都是用案例或场景来说明;我们做诊断报告,都是要对具体问题产生过程、原因和解决思路进行详尽刻画,然后组织大家来讨论,这样很容易改变认识,形成共识。

2. “系统的一致性”的两个关键

第一,企业文化/顶层设计是实现“系统一致性”的核心抓手。

企业是一个复杂的系统,系统建设的问题往往在于,各个系统之间相互打架。很多企业找我们做咨询,主要是要学华为,我经常跟他们讲,不需要学华为,要学创业期的自己。因为,能成功度过创业期的企业在创业的时候,个个都是“以客户为中心,以奋斗者为本”,都做得很好。那时候没日没夜的,人人都在奋斗,大家就一门心思想做成事,天天盯着客户。但我们还是要学华为!为什么呢?有些企业做大之后,能继续保持“以客户为中心,以奋斗者为本”,但更多企业做大了之后,就失去了这种导向。这是因为在组织能力建设的过程中,没有把这些导向作为他们的指导原则。华为就是把“以客户为中心,以奋斗者为本”的导向组织化了,它的组织能力建设就是按这个导向来进行的。但是很多企业做组织能力建设并不是按这些导向做,而是混乱的。

那么,华为是怎么实现“系统一致性”的?

这就是《华为基本法》的作用——就是实现导向的组织化、系统的一致性。如果只靠老板天天和研发老总、生产老总、供应链老总讲,你们要按照什么什么导向来做,那根本忙不过来,效果也会很差。《基本法》就是指导各个领域按照什么导向进行行动,是华为共同的目标、共同的原则、共同的语言体系,就像上文谈到,通过华为基本法进行团队建设,实现了团队复制,避免各个体系各玩各的,就能够实现导向的组织化和一致性。我记得2012年和华为人力沟通的时候,他们讲绩效管理方案,首先讲《华为基本法》上的理念导向,“我们鼓励雷锋,决不让雷锋吃亏”等,然后,基于此导向,明确方案的设计原则和设计思路等等。

第二,理解“理念与原则”的区别。

很多人对《华为基本法》的作用不理解,曾有过批评的声音。我记得曾经有个咨询公司的创始人写过一篇文章,批评OB欧宝体育做这种东西是教科书式的。其实,他是没有理解企业问题的根源和《华为基本法》式做法的作用——文化纲领是团队建设,实现统一频道,提升管理素质和能力的有效抓手,为后续组织持续变革建立了原则共识和能力准备。

要理解《华为基本法》式的作用,就要理解理念和原则的区别。我们经常困惑于文化理念的落地,但文化的表达有两种方式,一个是理念式的,比如,团队、速度、创新等;另一种是原则式的,比如华为基本法的这种表达方式。但从表达的角度讲,理念式表达不易落地,不易实现系统的一致性,原则式的表达更容易落地,更容易实现系统的一致性。比如 “团队”的理念,你怎么落地?但我们做成明确的原则体系,效果立刻不同了。以用人原则为例:

第一,优先从优秀团队选拔人才。这个原则成功地让“团队”理念落地了,只有大家团结把绩效做好,成为优秀团队,升官的机会才会更多。所以,美的、华为有个潜规则——一把手被干掉之后,副手不会被提拔;只有一把手升上去之后,副手才有机会。第二,优先选拔培养人的人。这个原则又让“团队”理念落地了,是纵向方面的落地,只有培养团队、培养人才,自己才更有机会得到提拔。第三,优先选拔具有自我批判精神的人。这是横向方面“团队”理念的落地——之所以没有团队精神,是因为只看到别人的问题,从来不反省自己,所以就形成对立情绪,如果每个人先自我批判,大家一定会更好地协同。

所以,用“原则体系”的表达方式,更明确,更能指导行动,更能实现系统的一致性。

05

组织能力建设0-1,本质是一个变革过程

基于“二次创业转型升级”的特点,企业这个阶段的组织能力建设(管理建设),本质是一个组织变革过程。根据多年的经验,我总结了一个大概的过程(见下图),也可以说是二次创业期组织变革“五步法”。

第一步是想清楚。共识是行动力的基础。想清楚,主要是想清战略和文化,高大上一点,就是做顶层设计,或者叫基本法、共同纲领。回答的是愿景、使命、核心价值观、战略思维和管理原则,目的是“想透——共识”,解决这个阶段的关键问题——“系统性缺失、本质性迷茫、导向迷乱”。

做顶层设计、做基本法,管理理论中是没有讲的。我们首先了解的是华为的实践,后面,我们跟着企业一起摸爬滚打过程中,发觉这是一个普遍性问题,而且用这种方法可以很有效地解决这个时期的问题,所以就把它演化成了一个管理咨询的工具。

第二步是搭班子。人对事成。人首先是选择,但为了“有选择”,一定要较早布局人才梯队,当然,我们也要确立一个观念,把人才视野放到整个社会。另外,在高速发展期,关键岗位序列招人,可以从松,要有余量,因为在高速发展,同时,形成人力资源池。比如,华为的研发是一个人力资源池,研发队伍不断向销售、生产、人力资源等领域输送人才。研发是一个核心功能,可以有余量,有些人有不同的特点,就向不同的职能去延伸,同时这些人对公司熟悉,对业务也熟悉。

第三步是责权利。责是组织与目标分解,是明确每个人的责任,要扛什么指标。权,是分权手册。当然企业还不大的时候,可以不要分权手册。利是激励方案,是干好之后怎么分钱。“想清楚,用对人,明确责权利”,就形成战略落地的动力机制,让大家去干活,这是一个小闭环。

第四步,明秩序、建轨道。明秩序,是明确我们的秩序体系,包括职位体系、任职资格体系、薪酬体系、评价体系;建轨道就是营销体系、研发体系、供应链体系、各类管理体系等等,这个过程,是把各类子系统——轨道,建立起来,形成能力营盘。

最后,育梯队。这是要贯穿始终的事情。匹配增长建设人才梯队,既是能力建设问题,也是机制生效的基础。当然,梯队建设是一个系统的培养体系,其中有两个关键要素。一个是评价体系,梯队本质上是评价,不是要额外准备很多人在那里后备,而是通过评价,区分出优秀的排长做连长的后备,优秀的连长做营长旳后备……优秀的军长做司令的后备等等;另一个就是类似《基本法》的纲领,这是干部队伍建设的一个核心抓手,用以统一思想,同时是核心管理素质和能力建设的抓手。

需要说明的是,这不是一个严格的前后秩序,比如运营体系,其实创业期就在做,不是说这个做完了才能做下一步,只是一个大致的顺序划分。

 

(文字整理/编辑 张晓倩)

 

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